桂格燕麦以17亿美元收购Snapple，三年后以3亿美元卖出

1994年，桂格燕麦公司——凭借收购佳得乐的巨大成功——同意以17亿美元收购Snapple饮料公司。Snapple是一个快速增长的、以个性驱动的茶和果汁品牌，以其古怪的标签和“Snapple女郎”代言人而闻名。桂格的逻辑很简单：它把佳得乐变成了一个巨头，相信对Snapple也能如法炮制。

问题在于，这两个品牌的运作方式完全不同。佳得乐是超市和体育营销产品，适合桂格的销售渠道。而Snapple是通过松散的小型独立经销商网络销售的——加油站、熟食店、便利店——并依赖其另类、不羁的品牌形象蓬勃发展。桂格试图将Snapple推入自己的超市渠道，并整顿其营销，在此过程中剥离了该品牌的许多特色。销售停滞。

三年之内，桂格放弃了。1997年，它以仅3亿美元的价格将Snapple卖给了Triarc饮料集团——收购价亏损约14亿美元，还不算期间的经营亏损。（Triarc后来重振品牌，并于2000年以14.5亿美元卖给吉百利史威士。）这笔交易成为经典案例：为一项你根本不了解如何运营的收购支付巨额溢价。

桂格为Snapple支付了17亿美元，随后以3亿美元卖出，因将超市玩法强加于一个依靠古怪形象和小经销商的品牌而亏损14亿美元。

桂格为Snapple支付了超额溢价（17亿美元），假设能复制佳得乐的成功，却没有意识到Snapple的分销和品牌根本不同。

Snapple的优势在于其古怪的品牌形象和小型独立经销商网络；桂格以超市为中心的战术损害了这两点。

管理层低估了整合一个以文化驱动的品牌而不扼杀其成功之本的难度。

高溢价导致没有试错空间，一旦销售停滞，交易就成了巨额亏损。

曾经奏效的方法并非自然规律。桂格知道如何通过超市和体育营销扩大佳得乐；Snapple却依赖小经销商。要买的是契合度，而不只是品牌。

桂格收购Snapple的失败与其他过度收购案一同被作为“协同效应”假设和“一种方法适用于所有品牌”的危险警告。讽刺的是，后来的所有者确实重振了Snapple，说明品牌本身并没有问题——桂格与它的契合才是问题。桂格燕麦本身于2001年被百事公司收购。永恒的教训：收购的价值在于你能多好地运营你买下的具体业务，而不是你以前如何运营另一个业务。