Quaker Oats zahlte 1,7 Mrd. $ für Snapple und verkaufte es drei Jahre später für 300 Mio. $

1994 erklärte sich die Quaker Oats Company – beflügelt vom enormen Erfolg ihrer Gatorade-Übernahme – bereit, Snapple Beverages für 1,7 Milliarden Dollar zu kaufen. Snapple war eine schnell wachsende, stark persönlichkeitsgeprägte Marke für Tees und Säfte, berühmt für ihre schrulligen Etiketten und ihre Sprecherin, die „Snapple Lady“. Quakers Logik war einfach: Man hatte Gatorade zu einem Schwergewicht gemacht und glaubte, dasselbe mit Snapple tun zu können.

Das Problem war, dass die beiden Marken auf völlig unterschiedliche Weise funktionierten. Gatorade war ein Supermarkt- und Sportmarketing-Produkt, das zu Quakers Vertriebsstärke passte. Snapple wurde über ein zersplittertes Netz kleiner unabhängiger Händler verkauft – Tankstellen, Delis, Convenience-Stores – und gedieh durch seine eigenwillige, respektlose Identität. Quaker versuchte, Snapple durch die eigenen Supermarktkanäle zu drücken und das Marketing aufzuräumen, und nahm dabei viel von dem weg, was die Marke besonders machte. Der Absatz stockte.

Innerhalb von drei Jahren gab Quaker auf. 1997 verkaufte das Unternehmen Snapple für nur 300 Millionen Dollar an die Triarc Beverage Group – ein Verlust von rund 1,4 Milliarden Dollar auf den Kaufpreis, bevor man das unterwegs verlorene Geld mitzählt. (Triarc belebte die Marke später wieder und verkaufte sie im Jahr 2000 für 1,45 Milliarden Dollar an Cadbury Schweppes.) Der Deal wurde zu einem Lehrbuchbeispiel dafür, einen enormen Aufpreis für eine Übernahme zu zahlen, deren Geschäftsmodell man eigentlich nicht zu führen versteht.

Quaker zahlte 1,7 Mrd. $ für Snapple und verkaufte es dann für 300 Mio. $, wobei 1,4 Mrd. $ verloren gingen, weil man sein Supermarkt-Erfolgsrezept einer Marke aufzwang, die auf eigenwilliger Identität und kleinen Händlern aufgebaut war.

Quaker zahlte zu viel (1,7 Mrd. $) in der Annahme, den Gatorade-Erfolg wiederholen zu können, ohne zu erkennen, dass Snapples Vertrieb und Marke grundlegend anders waren.

Snapples Stärke waren seine eigenwillige Identität und sein Netz kleiner unabhängiger Händler; Quakers supermarktzentriertes Erfolgsrezept untergrub beides.

Das Management unterschätzte, wie schwer es ist, eine kulturgetriebene Marke zu integrieren, ohne das zu töten, was sie funktionieren ließ.

Der Aufpreis ließ keinen Spielraum für Fehler, sodass der Deal zu einem massiven Verlust wurde, als der Absatz stockte.

Ein Erfolgsrezept, das einmal funktioniert hat, ist kein Naturgesetz. Quaker wusste, wie man Gatorade über Supermärkte und Sport skaliert; Snapple lebte von kleinen Händlern. Kaufe die Passung, nicht nur die Marke.

Quakers Snapple-Debakel wird neben anderen überteuerten Übernahmen als Warnung vor „Synergie“-Annahmen und vor der Gefahr gelehrt, zu glauben, ein Erfolgsrezept passe auf jede Marke. Ironischerweise belebten die nächsten Eigentümer Snapple wieder, was zeigt, dass nicht die Marke selbst das Problem war – sondern Quakers Passung zu ihr. Quaker Oats wurde 2001 selbst von PepsiCo übernommen. Die bleibende Lehre: Der Wert einer Übernahme liegt darin, wie gut man das konkrete gekaufte Geschäft führen kann, nicht darin, wie gut man zuvor ein anderes geführt hat.