桂格燕麦以17亿美元收购Snapple，三年后以3亿美元出售

1994年，桂格燕麦公司（Quaker Oats Company）凭借收购佳得乐（Gatorade）的巨大成功，同意以17亿美元收购Snapple饮料公司。Snapple是一个快速增长、以个性驱动的茶饮和果汁品牌，以其古怪的标签和“Snapple女士”代言人而闻名。桂格的逻辑很直接：它曾把佳得乐打造成行业巨头，相信也能为Snapple复制这一成功。

问题在于，这两个品牌的运作方式完全不同。佳得乐是超市和体育营销产品，契合桂格的分销实力。Snapple则通过由小型独立分销商——加油站、熟食店、便利店——组成的分散网络销售，并依靠其另类、不羁的品牌个性蓬勃发展。桂格试图通过自己的超市渠道推销Snapple，并整顿其营销方式，在此过程中剥离了品牌的大部分独特之处。销售陷入停滞。

不到三年，桂格就放弃了。1997年，它以仅3亿美元将Snapple出售给Triarc饮料集团——按收购价计算亏损约14亿美元，还不算期间损失的资金。（Triarc后来重振了该品牌，并于2000年以14.5亿美元将其出售给吉百利史威士。）这笔交易成为教科书式的案例：为一项你实际上不懂得如何运营其商业模式的收购支付了巨额溢价。

桂格以17亿美元收购Snapple，随后以3亿美元出售，亏损14亿美元，原因是将超市运营模式强加于一个建立在另类个性和小型分销商基础上的品牌。

桂格支付了过高价格（17亿美元），假设自己能复制佳得乐的成功，却没有认识到Snapple的分销和品牌有着根本性的不同。

Snapple的优势在于其另类的品牌个性和小型独立分销商网络；桂格以超市为中心的模式削弱了这两者。

管理层低估了整合一个文化驱动型品牌的难度——既要整合，又不能扼杀其成功要素。

溢价收购没有留下犯错的空间，因此当销售停滞时，这笔交易便成了巨额亏损。

曾经奏效的模式并非自然法则。桂格懂得如何通过超市和体育营销来扩大佳得乐；而Snapple生存于小型分销商之中。要买契合度，而不只是品牌。

桂格的Snapple惨败与其他溢价收购案例一起被讲授，作为对“协同效应”假设以及相信一种模式适用于所有品牌之危险的警示。讽刺的是，后来的所有者确实重振了Snapple，说明品牌本身不是问题——问题在于桂格与它的契合度。桂格燕麦本身于2001年被百事公司收购。持久的教训是：收购的价值在于你能否经营好你所收购的具体业务，而不在于你之前经营另一项业务有多出色。