En 1994, la Quaker Oats Company — portée par l'énorme succès de son acquisition de Gatorade — a accepté de racheter Snapple Beverages pour 1,7 milliard de dollars. Snapple était une marque de thés et de jus en pleine croissance, à forte personnalité, célèbre pour ses étiquettes originales et sa porte-parole, la « Snapple Lady ». La logique de Quaker était simple : elle avait transformé Gatorade en poids lourd du marché et croyait pouvoir faire de même avec Snapple.
Le problème, c'est que les deux marques fonctionnaient de manière totalement différente. Gatorade était un produit vendu en supermarché et porté par le marketing sportif, qui collait à la puissance de distribution de Quaker. Snapple se vendait via un réseau fragmenté de petits distributeurs indépendants — stations-service, épiceries fines, supérettes — et prospérait grâce à son identité décalée et irrévérencieuse. Quaker a tenté d'imposer Snapple dans ses propres circuits de supermarchés et de mettre de l'ordre dans son marketing, et ce faisant, a dépouillé la marque d'une grande partie de ce qui la rendait spéciale. Les ventes se sont enlisées.
En trois ans, Quaker a renoncé. En 1997, elle a revendu Snapple à Triarc Beverage Group pour seulement 300 millions de dollars — une perte d'environ 1,4 milliard de dollars sur le prix d'achat, sans compter l'argent perdu en cours de route. (Triarc a ensuite relancé la marque et l'a revendue à Cadbury Schweppes pour 1,45 milliard de dollars en 2000.) L'opération est devenue un exemple d'école de la prime énorme payée pour une acquisition dont on ne comprend pas réellement le modèle économique.
Quaker a payé 1,7 milliard de dollars pour Snapple, puis l'a revendu pour 300 millions de dollars, perdant 1,4 milliard de dollars en imposant sa recette de supermarché à une marque bâtie sur une identité décalée et de petits distributeurs.
Quaker a payé trop cher (1,7 milliard de dollars) en supposant pouvoir répéter son succès avec Gatorade, sans reconnaître que la distribution et la marque de Snapple étaient fondamentalement différentes.
La force de Snapple résidait dans son identité décalée et son réseau de petits distributeurs indépendants ; la recette de Quaker, centrée sur les supermarchés, a sapé les deux.
La direction a sous-estimé la difficulté d'intégrer une marque portée par une culture sans tuer ce qui la faisait fonctionner.
La prime payée ne laissait aucune marge d'erreur : quand les ventes se sont enlisées, l'opération est devenue une perte massive.
La leçon
Une recette qui a marché une fois n'est pas une loi de la nature. Quaker savait faire croître Gatorade via les supermarchés et le sport ; Snapple vivait chez les petits distributeurs. Il faut acheter ce qui s'adapte, pas seulement la marque.
Le fiasco Snapple de Quaker est enseigné aux côtés d'autres acquisitions payées trop cher comme un avertissement sur les hypothèses de « synergie » et le danger de croire qu'une seule recette convient à toutes les marques. Ironiquement, les propriétaires suivants ont bel et bien relancé Snapple, montrant que le problème n'était pas la marque elle-même — mais l'adéquation de Quaker avec celle-ci. Quaker Oats a elle-même été rachetée par PepsiCo en 2001. La leçon durable : la valeur d'une acquisition réside dans la capacité à bien gérer l'activité précise que l'on a achetée, et non dans la qualité de la gestion d'une autre activité auparavant.
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