En 1994, The Quaker Oats Company —impulsada por el enorme éxito de su adquisición de Gatorade— acordó comprar Snapple Beverages por 1700 millones de dólares. Snapple era una marca de tés y jugos de rápido crecimiento y con una fuerte personalidad, famosa por sus etiquetas excéntricas y por su portavoz, la 'Snapple Lady'. La lógica de Quaker era sencilla: había convertido a Gatorade en un gigante y creía que podría hacer lo mismo con Snapple.
El problema era que las dos marcas funcionaban de maneras completamente distintas. Gatorade era un producto de supermercado y de marketing deportivo que encajaba con la fuerza de distribución de Quaker. Snapple se vendía a través de una red fragmentada de pequeños distribuidores independientes —gasolineras, delicatessen, tiendas de conveniencia— y prosperaba gracias a su identidad excéntrica e irreverente. Quaker intentó impulsar Snapple a través de sus propios canales de supermercado y ordenar su marketing, y en el proceso eliminó buena parte de lo que hacía especial a la marca. Las ventas se estancaron.
En tres años, Quaker se rindió. En 1997 vendió Snapple a Triarc Beverage Group por solo 300 millones de dólares, una pérdida de aproximadamente 1400 millones de dólares sobre el precio de compra, sin contar el dinero perdido por el camino. (Triarc revivió más tarde la marca y la vendió a Cadbury Schweppes por 1450 millones de dólares en 2000.) La operación se convirtió en un ejemplo de manual de cómo pagar una prima enorme por una adquisición cuyo modelo de negocio en realidad no se sabe gestionar.
Quaker pagó 1700 millones de dólares por Snapple y luego la vendió por 300 millones, perdiendo 1400 millones al imponer su fórmula de supermercado a una marca construida sobre una identidad excéntrica y pequeños distribuidores.
Quaker pagó de más (1700 millones de dólares) asumiendo que podría repetir su éxito con Gatorade, sin reconocer que la distribución y la marca de Snapple eran fundamentalmente distintas.
La fortaleza de Snapple era su identidad excéntrica y su red de pequeños distribuidores independientes; la fórmula centrada en el supermercado de Quaker socavó ambas cosas.
La dirección subestimó lo difícil que es integrar una marca impulsada por su cultura sin matar lo que la hacía funcionar.
La prima no dejaba margen de error, así que cuando las ventas se estancaron la operación se convirtió en una pérdida enorme.
Una fórmula que funcionó una vez no es una ley de la naturaleza. Quaker sabía cómo escalar Gatorade a través de supermercados y del deporte; Snapple vivía en los pequeños distribuidores. Compra lo que encaja, no solo la marca.
El desastre de Quaker con Snapple se estudia junto a otras adquisiciones pagadas en exceso como una advertencia sobre las suposiciones de 'sinergia' y el peligro de creer que una sola fórmula sirve para todas las marcas. Irónicamente, los siguientes propietarios sí revivieron Snapple, lo que demuestra que el problema no era la marca en sí, sino el encaje de Quaker con ella. Quaker Oats fue a su vez adquirida por PepsiCo en 2001. La lección duradera: el valor de una adquisición reside en lo bien que se puede gestionar el negocio concreto que se compró, no en lo bien que se gestionó otro distinto antes.
CONSULTA LAS PRUEBAS