メイシーズはアメリカの百貨店そのものだった――そして業態の終焉とともに150店舗を閉鎖した

1858年に創業したメイシーズは、アメリカを代表する百貨店だった。感謝祭パレード、ヘラルド・スクエアの旗艦店、「メイシーズで会いましょう」という文化的な言い回し――まさにその象徴であった。最盛期には、メイシーズは全米で800店舗以上を運営していた。

しかし、百貨店という業態は構造的な衰退の中にあった。オンラインショッピング（アマゾン、ブランドのウェブサイト）、消費者習慣の変化（モノよりも体験への支出）、そして郊外型ショッピングモールの空洞化が、メイシーズの顧客基盤を侵食した。同社の対応――業績不振店舗の閉鎖、電子商取引への投資、小型店舗フォーマットの試験導入――は、衰退を反転させるには遅すぎた。

2020年、メイシーズは3年間で150店舗を閉鎖すると発表した。同社の株価は2015年のピークから80%以上下落した。この事例は、150年にわたってアメリカの小売業を定義してきた業態が、たった一世代で時代遅れになり得ること、そして、そのブランドが表す業態がもはや顧客の求めるものではなくなったとき、ブランドの文化的象徴としての地位では救えないことを示した。

3年間で150店舗を閉鎖したが、その動きは衰退を反転させるには遅すぎた。株価は2015年のピークから80%以上下落し、象徴としての地位では死んだ業態を救えないことを示した。

オンラインショッピングと消費者習慣の変化が百貨店業態を侵食した。

メイシーズの対応（店舗閉鎖、電子商取引への投資）は、衰退を反転させるには遅すぎた。

百貨店を支えていた郊外型ショッピングモールのエコシステムが空洞化していた。

メイシーズの株価は2015年のピークから80%以上下落し、150店舗の閉鎖が発表された。

文化的象徴はビジネスモデルではない。メイシーズは感謝祭パレードそのものだったが、顧客はアマゾンにいた。業態が死ねば、象徴は博物館になる。

メイシーズは縮小した店舗網の運営を続け、電子商取引とオフプライス業態（バックステージ）に投資した。この事例は、世界的な百貨店衰退の例として、シアーズ、JCPenney、デベナムズと並べて言及されている。