コールズは長年、陳腐化したプライベートブランドに頼り続け、その後8ブランドを打ち切った

長年にわたり、コールズは自社ストアブランドに大きく賭けてきた——高い利益率、より大きなコントロール、他では手に入らない商品——そしてそれらはかつて売上の半分以上を生み出していた。しかし、あまりにも多くのプライベートブランドが、特にアパレルにおいて陳腐化した。この弱点は、買い物客を殺到させる新鮮なブランドを立ち上げるターゲットの手腕と鮮明な対照をなしていた。コールズは何年も停滞する一方、同じ買い物客をストリップモールのライバルであるターゲット、ウルタ・ビューティー、ディックス・スポーティング・グッズ、T.J.マックスが奪っていった。

2020年10月までに、CEOのミシェル・ガスはその賭けを解いていた。コールズはすでに8つの独占ブランド——その中にはJLO、ロック＆リパブリック、ダナ・ブックマンが含まれる——を打ち切り、さらなる撤退が予定されていた一方、ランズ・エンドやコール・ハーンといったナショナルパートナーを揃えていた。独占ブランドは売上の半分以上から37%にまで低下していた。「私たちはより焦点を絞る」とガスは述べた。この転換はうまくいっているものに傾注した。すなわち、2013年以降売上の20%にまで成長し、家族全員向けのアスレジャーを所有することで30%を目標とするアクティブウェア、そして2014年の「グレートネス・アジェンダ」の取り組みが目標を逃した後、現在の3倍の規模のビューティーショップである。

この計画はパンデミックの最中に着地した。コールズは2020年3月中旬にウォール街にそれを発表する予定だったが、代わりにCOVIDが店舗を閉鎖し、会計年度上半期の売上は33%減少した。パンデミック前は売上のほぼ4分の1だったEコマースは、ピーク時には最大40%まで急増し、その間の水準に落ち着くと予想されていた。店舗では、コールズは一部ブランドの品揃えを最大40%削減し、衰退カテゴリーであるハンドバッグ、ファインジュエリー、メンズスーツを縮小して、より健全なカテゴリーのためのスペースを確保し始めた。

2020会計年度上半期の売上は33%減少した。オールドネイビーとターゲットが好調だった一方、コールズは何年も停滞した

プライベートブランドは高い利益率をもたらしたため、コールズはアパレルラインが流行から外れていく中でもそれらに頼った。

ブランドを引退させたり刷新したりする仕組みがなかったため、陳腐化したブランドが、より速いカテゴリーが必要とする売り場スペースを圧迫した。

2014年のグレートネス・アジェンダはビューティーでも同じパターンを示した。大きな目標を掲げたが、ターゲットやウルタに対してほとんど支持を得られなかった。

時代遅れの独占ブランドで埋まった棚は、ナイキのような人気ナショナルブランドを扱うライバルと比べてコールズを時代遅れに見せた。

独占ブランドは刷新されている間だけ報われる。放置されて古びたプライベートブランドのポートフォリオは、買い物客があなたの店を避ける理由になる。

コールズは2020年10月にリセットを発表した。ストアブランドを減らしナショナルパートナーを増やすこと、アクティブウェアを売上の30%目標とすること、アドバイザーを配置して3倍の規模にするビューティーショップ、そして50店舗でのパーソナルケアなどの試験である。「それにより、成長カテゴリーに傾注し、試験し、学び、反復する柔軟性が得られる——うまくいかないものは打ち切り、うまくいくものは拡大する」とガスは述べた。