バタ・インディアは5年間プレミアムスニーカーを追い求めたが、それでも利益は59%減少した

5年間、退任するバタ・インディアCEOのグンジャン・シャーは「プレミアム化とカジュアル化」を追求した。マス向け在庫を縮小し、数百店舗にスニーカー・スタジオを展開し、ハッシュ・パピーズのようなプレミアムラインを拡大した。すべては、凡庸な学校靴の提供者というイメージを脱ぎ捨て、インドのプレミアム・アスレジャーの波に乗るためだった。それでも株価は5年間で56%下落し、ナイキとザラで経験を積んだサンジャイ・ラオが次期CEOとして発表されると15%超急騰した。ミント紙のスンディープ・カンナが述べたように、投資家は苦戦するサッカークラブに伝説的な監督の姿を見つけた観客のように振る舞った。

FY26の数字は厳しかった。売上高はほぼ横ばいの₹3,515クローながら、純利益は59.4%急落して₹134.2クローとなった。痛みは2026年3月期にピークに達し、純利益は95.2%崩落して₹2.2クローとなった。レガシーな間接費を削減するなかでの希望退職制度の費用に押し下げられた。一方、プレミアムセグメントはすでにインドの履物市場の価値ベースで半分以上を占め、マス向け履物のほぼ2倍の速さで成長していた。まさにバタが負けている領域である。高級スニーカーを求める都市部のミレニアル世代は、バタのショールームではなく、ナイキ、アディダス、プーマ、アシックスの店に足を運ぶ。

カンナによれば、構造的な行き詰まりはこうだ。バタはレガシーなファミリー向けショールームの内側でプレミアム化を試みた。₹6,000のハッシュ・パピーズが₹400の学校靴の隣に並ぶ状況である。一方、マルチ・スズキは同じ問題を、プレミアム車キザシが失敗した後に、プレミアム範囲を別のネクサ販売網に切り離すことで初めて解決した。ラオへの警告はこうだ。ナイキ・ザラのプレイブックをあまりに強引に適用すれば、バタは2,150店舗網を支える中間層を価格で締め出す危険がある。J.C.ペニーにおけるロン・ジョンソンの過ちである。

FY26の純利益は₹134.2クローで59.4%減。2026年3月期の利益は₹2.2クローで95.2%減。株価は5年間で56%下落

プレミアム化は部分的には成功したが、店舗網を支える中核のマス向けカテゴリーの成長鈍化を相殺するほど速く拡大することはなかった。

バタのブランド価値、すなわち実用性と耐久性への信頼は、マス向け事業を支える一方で、憧れを喚起するライフスタイルへの転換をほぼ不可能にしている。

プレミアム商品は切り離された形式ではなく、レガシーなファミリー向けショールームの内側で販売されたため、どちらの買い物客も説得力のある体験を得られなかった。

レガシーな間接費を削減するための希望退職制度の費用が、戦略の限界が露呈したまさにその時に、2026年3月期を圧迫した。

実用本位のブランドは内側からプレミアム化することはできない。₹6,000のハッシュ・パピーズが₹400の学校靴と同じ売り場に並べば、スニーカーファンは近寄らず、家族連れは価格に気づく。

欧州でナイキの小売事業を統括したサンジャイ・ラオが、家族連れの買い物客を遠ざけることなくバタをかっこよくするという使命を帯びて就任する。ミント紙のコラムは、彼の課題を、ビジネスモデルが抵抗するなかでブランドDNAを書き換えることだと位置づけている。業績回復の結果はまだ出ていない。