Kohl's多年依赖自家品牌，这些品牌逐渐失去吸引力，随后一口气砍掉八个

多年来，Kohl's大力押注自家品牌——利润率更高、掌控力更强、顾客在别处买不到——这些品牌一度贡献了超过一半的销售额。但它的太多自有品牌逐渐过时，尤其是在服装领域，这一弱点与Target善于推出新鲜品牌、吸引顾客蜂拥而至的本领形成鲜明对比。Kohl's停滞多年，而同样瞄准这类购物者的郊区商业街竞争对手Target、Ulta Beauty、Dick's Sporting Goods和T.J. Maxx却在抢占市场。

到2020年10月，首席执行官Michelle Gass正在收缩这一押注。Kohl's已经放弃了八个独家品牌——其中包括JLO、Rock & Republic和Dana Buchman，后续还有更多退出——同时引入Lands' End和Cole Haan等全国性合作伙伴；独家品牌占销售额的比例已从一半以上降至37%。Gass说：“我们会更加聚焦。”这一转向倚重行之有效的品类：运动服自2013年以来已做到销售额的20%，目标是通过包揽全家人的运动休闲装达到30%；美妆店则在2014年“Greatness Agenda”计划未达标后，规模扩大到目前的三倍。

该计划在疫情中期落地。Kohl's原打算在2020年3月中旬向华尔街公布；结果COVID导致门店关闭，财年上半年销售额下降33%。疫情前占销售额近四分之一的电子商务，在高峰期飙升至高达40%，预计最终会落在两者之间。在门店，Kohl's开始将部分品牌内的商品组合削减最多40%，并缩小手袋、高级珠宝和男士西装——这些都在下滑的品类——以为更健康的品类腾出空间。

2020财年上半年销售额下降33%；Old Navy和Target表现更佳，而Kohl's停滞多年

自有品牌利润率更高，因此Kohl's依赖它们，即便这些服装线已不再时髦。

由于没有淘汰或更新品牌的机制，过时的品牌挤占了增长更快的品类所需的货架空间。

2014年的Greatness Agenda在美妆领域显示出同样的模式：目标宏大，但在与Target和Ulta的竞争中几乎没有进展。

货架上摆满过时的独家品牌，让Kohl's在销售Nike等热门全国性品牌的竞争对手旁边显得过时。

独家品牌只有在不断更新时才有回报；任由自有品牌组合老化，就会成为顾客不进你店的原因。

Kohl's于2020年10月公布了这一重置计划：减少自有品牌、增加全国性合作伙伴，运动服目标占销售额的30%，美妆店规模扩大到三倍并配备顾问，还在50家门店测试个人护理等品类。Gass说：“这让我们能够灵活地投入增长品类，测试、学习、迭代——砍掉行不通的，扩大行得通的。”