콜스는 수년간 진부해진 자체 브랜드에 의존하다가 여덟 개를 버렸다

수년간 콜스는 자체 브랜드에 크게 베팅했다. 더 높은 마진, 더 많은 통제, 고객이 다른 곳에서는 구할 수 없는 무언가였다. 그리고 이 브랜드들은 한때 매출의 절반 이상을 창출했다. 그러나 너무 많은 자체 브랜드가, 특히 의류에서, 진부해졌다. 이는 쇼퍼들을 몰려들게 하는 신선한 브랜드를 선보이는 타깃의 재주와 극명하게 대비되는 약점이었다. 콜스는 수년간 정체된 반면, 스트립몰 경쟁자들인 타깃, 얼타 뷰티, 딕스 스포팅 굿즈, T.J. 맥스는 같은 쇼퍼를 차지했다.

2020년 10월까지 CEO 미셸 가스는 이 베팅을 되돌리고 있었다. 콜스는 이미 여덟 개의 독점 브랜드를 버렸다. 그중에는 JLO, Rock & Republic, Dana Buchman이 있었고 더 많은 철수가 예정되어 있었다. 동시에 Lands' End와 Cole Haan 같은 전국적 파트너를 확보했다. 독점 브랜드는 매출의 절반 이상에서 37%로 줄었다. "우리는 더 집중할 것이다"라고 가스는 말했다. 이 전환은 효과가 있었던 것에 집중했다. 액티브웨어는 2013년 이후 매출의 20%까지 키웠고, 온 가족을 위한 애슬레저를 장악해 30%를 목표로 했다. 또한 2014년 '그레이트니스 어젠다' 추진이 목표를 놓친 후, 뷰티 숍은 현재 규모의 세 배로 확대했다.

이 계획은 팬데믹 한복판에 나왔다. 콜스는 2020년 3월 중순 월스트리트에 이를 공개할 예정이었다. 대신 COVID로 매장이 문을 닫았고, 회계연도 상반기 매출은 33% 감소했다. 팬데믹 전 매출의 거의 4분의 1을 차지했던 전자상거래는 정점에서 최대 40%까지 급증했고, 그 사이로 안정될 것으로 예상되었다. 매장에서는 콜스가 일부 브랜드의 상품 구성을 최대 40%까지 줄이고, 쇠퇴 중인 카테고리인 핸드백, 고급 주얼리, 남성 정장을 축소해 더 건강한 카테고리를 위한 공간을 마련하기 시작했다.

2020 회계연도 상반기 매출은 33% 감소했다. 올드 네이비와 타깃은 더 나은 성과를 냈고 콜스는 수년간 정체되었다

자체 브랜드는 더 높은 마진을 가져다주었기에, 콜스는 의류 라인이 유행에서 뒤처져 가는 동안에도 이에 의존했다.

브랜드를 은퇴시키거나 새로 고치는 메커니즘이 없어, 진부한 브랜드가 더 빠른 카테고리에 필요한 매장 공간을 차지했다.

2014년 그레이트니스 어젠다는 뷰티에서 같은 패턴을 보여주었다. 큰 목표, 타깃과 얼타에 대한 미미한 견인력.

진부한 독점 브랜드로 가득한 매대는 나이키 같은 인기 전국 브랜드를 취급하는 경쟁자들 옆에서 콜스를 진부해 보이게 만들었다.

독점 브랜드는 새로 고쳐지는 동안에만 이익을 준다. 방치되어 늙어버린 자체 브랜드 포트폴리오는 쇼퍼들이 당신의 매장을 건너뛰는 이유가 된다.

콜스는 2020년 10월 리셋을 공개했다. 자체 브랜드는 줄이고 전국적 파트너는 늘리고, 액티브웨어는 매출의 30%를 목표로 하고, 뷰티 숍은 어드바이저를 배치해 세 배로 확대하고, 50개 매장에서 퍼스널 케어 같은 실험을 진행한다. "그것은 우리에게 성장 카테고리에 집중하고, 실험하고, 배우고, 반복하고, 효과 없는 것은 죽이고, 효과 있는 것은 확장할 유연성을 준다"라고 가스는 말했다.