Kohl's setzte jahrelang auf Eigenmarken, die veraltet waren, und ließ dann acht fallen

Jahrelang setzte Kohl's stark auf die eigenen Eigenmarken – höhere Margen, mehr Kontrolle, etwas, das Kunden anderswo nicht bekamen – und sie erzeugten einst mehr als die Hälfte des Umsatzes. Doch zu viele der Eigenmarken wurden veraltet, besonders bei Bekleidung, eine Schwäche, die in krassem Gegensatz zu Targets Gespür für die Einführung frischer Marken stand, die Kunden in Scharen anlocken. Kohl's stagnierte jahrelang, während die Einkaufszentrum-Rivalen Target, Ulta Beauty, Dick's Sporting Goods und T.J. Maxx dieselben Kunden abzogen.

Bis Oktober 2020 löste CEO Michelle Gass diese Wette auf. Kohl's hatte bereits acht exklusive Marken aufgegeben – darunter JLO, Rock & Republic und Dana Buchman, mit weiteren Ausstiegen, die folgen sollten – und zugleich nationale Partner wie Lands' End und Cole Haan gewonnen; exklusive Marken machten nur noch 37 % des Umsatzes aus, nach mehr als der Hälfte. „Wir werden fokussierter sein“, sagte Gass. Die Neuausrichtung setzte auf das, was funktionierte: Activewear, seit 2013 auf 20 % des Umsatzes ausgebaut und mit dem Ziel von 30 %, indem man Athleisure für die ganze Familie besitzt, plus Beauty-Shops in dreifacher Größe nach dem 2014er „Greatness Agenda“-Vorstoß, der seine Ziele verfehlte.

Der Plan fiel mitten in die Pandemie. Kohl's hatte vorgehabt, ihn Mitte März 2020 der Wall Street vorzustellen; stattdessen schloss COVID die Filialen, und der Umsatz fiel im ersten Halbjahr des Geschäftsjahres um 33 %. Der E-Commerce, vor der Pandemie fast ein Viertel des Umsatzes, schnellte auf bis zu 40 % in der Spitze und sollte sich dazwischen einpendeln. In den Filialen begann Kohl's, das Sortiment innerhalb einiger Marken um bis zu 40 % zu kürzen und Handtaschen, Feinschmuck und Herrenanzüge – rückläufige Kategorien – zu verkleinern, um Platz für gesündere zu schaffen.

Der Umsatz fiel im ersten Halbjahr des Geschäftsjahres 2020 um 33 %; Old Navy und Target schnitten besser ab, während Kohl's jahrelang stagnierte

Eigenmarken brachten höhere Margen, deshalb setzte Kohl's auf sie, auch als die Bekleidungslinien aus der Mode kamen.

Ohne Mechanismus, Marken auszumustern oder aufzufrischen, verstopften veraltete Marken die Verkaufsfläche, die schnellere Kategorien brauchten.

Die Greatness Agenda von 2014 zeigte dasselbe Muster im Beauty-Bereich: große Ziele, wenig Wirkung gegen Target und Ulta.

Ein Regal voller veralteter Exklusivmarken ließ Kohl's neben Rivalen mit angesagten nationalen Marken wie Nike alt aussehen.

Exklusive Marken zahlen sich nur aus, solange sie aufgefrischt werden; ein Eigenmarken-Portfolio, das man altern lässt, wird zum Grund, warum Kunden den Laden meiden.

Kohl's stellte den Neustart im Oktober 2020 vor: weniger Eigenmarken und mehr nationale Partner, Activewear mit Ziel 30 % des Umsatzes, Beauty-Shops in dreifacher Größe mit Beratern besetzt und Tests wie Körperpflege in 50 Filialen. „Das gibt uns die Flexibilität, uns in Wachstumskategorien zu stützen, zu testen, zu lernen, zu iterieren – abzuschaffen, was nicht funktioniert, zu skalieren, was funktioniert“, sagte Gass.