Katerraは建設業を変革するために20億ドルを調達したが、その後破産した

2015年に元Flex CEOのマイケル・マークスによって設立されたKaterraは、設計、製造、物流、組み立てという建設プロセス全体を一社の下で垂直統合することを目指した。ソフトバンクのビジョン・ファンドから20億ドル超の支援を受け、Katerraは工場を建設し、建築設計事務所を買収し、ピーク時には8,000人を雇用していた。

その構想は説得力があった。建築部材を工場で製造し、自動車の組み立てラインのように現場で組み立てるというものだ。しかし現実には、建設業は製造業とは異なる形で地域に根ざし、規制され、プロジェクトごとに特有である。Katerraは850以上のプロジェクトを同時に手がけ、その多くが資材費の上昇や現場固有の複雑な事情を考慮していない固定価格だった。

Katerraは2021年6月1日に連邦破産法第11章の破産を申請した。同社は債権者に10億ドル超を負っていた。ソフトバンクの20億ドル超の投資は大部分が失われた。集合住宅や学校を含む数百のプロジェクトが未完成のまま残された。建設業の分断性は、資本によって解決すべき問題ではなく、あらゆる現場が異なるというビジネスの特性であることが明らかになった。

Katerraはソフトバンクからの20億ドルで建設業を垂直統合したが、850の固定価格プロジェクトが資材価格の高騰や現場の遅延にさらされ、10億ドルの負債を抱える結果となった。

建設業は地域に根ざし、規制され、プロジェクトごとに特有である。工場ベースの製造モデルでは、実際の建設現場の変動性に対応できなかった。

850以上のプロジェクトを同時に固定価格で手がけたことで、資材費の高騰や現場固有の遅延に対して多大なエクスポージャーが生じた。

ソフトバンクの20億ドル超の資金提供が、モデルが実証される前に規模の拡大を促した。Katerraは管理可能な速度を超えて人員とプロジェクト数を増やした。

建設業における垂直統合とは、あらゆるリスクを負うことを意味する。設計ミス、製造上の欠陥、物流の失敗、現場の問題がすべて自社の問題となる。

一部の業界が分断されているのには理由がある。建設業の変動性は工場モデルに抵抗する。Katerraの20億ドルは、工場が現場である場合に垂直統合はできないことを証明した。

Katerraの資産は破産手続きの中で売却された。ソフトバンクのビジョン・ファンドは投資を償却した。モジュール式建設のコンセプトは、Katerraのスピンオフ企業のような小規模企業を通じて続いている。この事例は、実証されていないビジネスモデルに巨額の資本を投入するというソフトバンクのビジョン・ファンド戦略の例として、WeWorkと並べて言及されている。