コティはP&Gの美容ブランドに120億ドルを支払った — その後数十億ドルを減損処理し、宝飾部門を売却した

コティは1世紀の歴史を持つ香水・化粧品会社で、カルバン・クライン、マーク・ジェイコブス、フィロソフィーなどのブランドで知られていた。2015年、プロクター・アンド・ギャンブルから美容ブランド41件——クレイロール、カバーガール、マックスファクター、ウェラ、そしてグッチ、ヒューゴ・ボス、ラコステの香水のライセンスを含む——を約120億ドル相当の取引で取得する契約を結んだ。この取引はリバース・モリス・トラストとして構成され、コティは一夜にして世界第3位の化粧品会社となった。

買収はほぼ全額が負債で賄われた。コティのバランスシートは膨れ上がり、同社は直ちに深刻な統合課題に直面した。P&Gのブランドは、まったく異なるシステム、サプライチェーン、企業文化を持つ巨大な消費財マシンの内部で運営されていた。コティの四半期利益は急減し、2017年8月までに同社は損失を計上していた。取引前に約30ドルで取引されていた株価は、2019年までに10ドルを下回った。

2018年、コティは負債負担を管理するため80億ドルの巨額リファイナンスを余儀なくされた。同社は新経営陣の下で再建を試みたが、損害はすでに生じていた。2020年12月、コティはウェラ、クレイロール、OPI、ghdをプライベートエクイティ会社KKRに25億ドルの現金で売却した——わずか4年前により広範なポートフォリオに支払った額の一部に過ぎなかった。コティは40%の持分を保持し、2021年にさらに縮小した。

この売却は、メガ化粧品会社としてのコティの試みを事実上終わらせた。同社は中核の香水・プレステージ事業に再集中したが、P&G買収は長年の経営陣の注意を奪い、数十億ドルの株主価値を破壊し、同社を目指していた規模よりも恒久的に小さくした。

衰退するブランド41件を買うために120億ドルを借り入れ、統合失敗後にウェラとクレイロールをKKRに25億ドルで売却した——価格の一部に過ぎなかった。

120億ドルの取引はほぼ全額が負債で賄われ、統合が予想より困難で遅いことが判明した際にコティには財務的緩衝が残されていなかった

コティは、異なるシステム、サプライチェーン、経営慣行を持つはるかに大規模な会社から41ブランドを吸収する複雑さを過小評価していた

P&Gのブランドは市場シェアが低下する遺産的資産だった——コティは成長ではなく規模を買い、すでに地盤を失いつつあるブランドにプレミアムを支払った

経営陣は何年も統合に追われ、その間、コティの本来の強みである中核の香水事業は軽視され勢いを失った

借金で衰退ブランドのポートフォリオを買っても成長は生まれない——それは健全な会社を、他人の不要品のレバレッジ付き管理人に変えてしまう。

コティは2020年にウェラ、クレイロール、OPI、ghdをKKRに25億ドルで売却し、その後残存持分を縮小した。同社はプレステージ香水に再集中し、取引前の範囲に戻った。この事例は、買収による消化不良と、戦略的適合なしに規模を買うために巨額の負債を負う危険性の教科書的な例となった。