Coty pagó 12.000 millones de dólares por las marcas de belleza de P&G, luego amortizó miles de millones y vendió sus joyas de la corona

Coty era una empresa centenaria de fragancias y cosméticos, conocida sobre todo por marcas como Calvin Klein, Marc Jacobs y philosophy. En 2015 cerró un acuerdo para adquirir 41 marcas de belleza de Procter & Gamble —entre ellas Clairol, CoverGirl, Max Factor, Wella y las licencias de las fragancias de Gucci, Hugo Boss y Lacoste— en una operación valorada en aproximadamente 12.000 millones de dólares. La operación se estructuró como un Reverse Morris Trust y convirtió a Coty de la noche a la mañana en la tercera empresa de cosméticos más grande del mundo.

La adquisición se financió casi en su totalidad con deuda. El balance de Coty se infló y la empresa enfrentó de inmediato graves dificultades de integración. Las marcas de P&G habían sido gestionadas dentro de una enorme maquinaria de bienes de consumo con sistemas, cadenas de suministro y cultura corporativa completamente distintos. El beneficio trimestral de Coty cayó bruscamente y, para agosto de 2017, la empresa registraba pérdidas. El precio de sus acciones, que rondaba los 30 dólares antes de la operación, había caído por debajo de los 10 dólares en 2019.

En 2018, Coty se vio obligada a emprender una refinanciación extraordinaria de 8.000 millones de dólares para gestionar su carga de deuda. La empresa intentó un cambio de rumbo bajo un nuevo liderazgo, pero el daño ya estaba hecho. En diciembre de 2020, Coty vendió Wella, Clairol, OPI y ghd a la firma de capital privado KKR por 2.500 millones de dólares en efectivo, una fracción de lo que había pagado por la cartera en su conjunto solo cuatro años antes. Coty conservó una participación del 40 %, que redujo aún más en 2021.

La venta puso fin de facto al experimento de Coty como gran conglomerado cosmético. La empresa volvió a centrarse en su negocio principal de fragancias y prestigio, pero la adquisición de P&G había consumido años de atención de la dirección, destruido miles de millones en valor para los accionistas y dejado a la empresa permanentemente más pequeña de lo que se había propuesto ser.

Pidió prestados 12.000 millones de dólares para comprar 41 marcas en declive y luego vendió Wella y Clairol a KKR por 2.500 millones de dólares, una fracción del precio, tras el fracaso de la integración.

La operación de 12.000 millones de dólares se financió casi en su totalidad con deuda, lo que dejó a Coty sin margen financiero cuando la integración resultó más difícil y lenta de lo esperado.

Coty subestimó la complejidad de absorber 41 marcas de una empresa mucho mayor con sistemas, cadenas de suministro y prácticas de gestión diferentes.

Las marcas de P&G eran activos heredados con cuota de mercado en declive: Coty compró tamaño, no crecimiento, y pagó una prima por marcas que ya estaban perdiendo terreno.

La dirección estuvo absorbida por la integración durante años, tiempo durante el cual el negocio principal de fragancias —la fortaleza original de Coty— quedó desatendido y perdió impulso.

Comprar una cartera de marcas en declive con dinero prestado no genera crecimiento: convierte a una empresa sana en un gestor endeudado de los desechos de otra.

Coty vendió Wella, Clairol, OPI y ghd a KKR por 2.500 millones de dólares en 2020 y luego redujo su participación restante. La empresa volvió a centrarse en las fragancias de prestigio y regresó a su alcance anterior a la operación. El caso se convirtió en un ejemplo de manual de indigestión por adquisición y del peligro de asumir una deuda masiva para comprar tamaño sin encaje estratégico.