Coty a payé 12 milliards de dollars pour les marques de beauté de P&G — puis a passé des milliards par pertes et profits et vendu ses joyaux

Coty était une entreprise de parfums et de cosmétiques centenaire, surtout connue pour des marques comme Calvin Klein, Marc Jacobs et philosophy. En 2015, elle a conclu un accord pour acquérir 41 marques de beauté auprès de Procter & Gamble — dont Clairol, CoverGirl, Max Factor, Wella, ainsi que les licences des parfums Gucci, Hugo Boss et Lacoste — dans une transaction évaluée à environ 12 milliards de dollars. L'opération était structurée comme un Reverse Morris Trust et a fait de Coty, du jour au lendemain, la troisième entreprise mondiale de cosmétiques.

L'acquisition a été financée presque entièrement par la dette. Le bilan de Coty a gonflé, et l'entreprise a immédiatement été confrontée à de graves difficultés d'intégration. Les marques de P&G avaient été gérées au sein d'une immense machine de biens de consommation dotée de systèmes, de chaînes d'approvisionnement et d'une culture d'entreprise totalement différents. Le bénéfice trimestriel de Coty a chuté fortement et, dès août 2017, l'entreprise a annoncé des pertes. Son cours de Bourse, qui s'échangeait autour de 30 dollars avant l'opération, est tombé sous les 10 dollars en 2019.

En 2018, Coty a été contrainte de procéder à un refinancement massif de 8 milliards de dollars pour gérer sa charge de dette. L'entreprise a tenté un redressement sous une nouvelle direction, mais le mal était déjà fait. En décembre 2020, Coty a vendu Wella, Clairol, OPI et ghd au fonds de capital-investissement KKR pour 2,5 milliards de dollars en numéraire — une fraction de ce qu'elle avait payé pour le portefeuille global à peine quatre ans plus tôt. Coty a conservé une participation de 40 %, qu'elle a encore réduite en 2021.

Cette vente a effectivement mis fin à l'expérience de Coty en tant que géant des cosmétiques. L'entreprise s'est recentrée sur son activité de base, les parfums et le prestige, mais l'acquisition de P&G avait absorbé des années d'attention de la direction, détruit des milliards de valeur pour les actionnaires et laissé l'entreprise définitivement plus petite qu'elle ne visait à l'être.

Elle a emprunté 12 milliards de dollars pour acheter 41 marques en déclin, puis a vendu Wella et Clairol à KKR pour 2,5 milliards de dollars, une fraction du prix, après l'échec de l'intégration.

L'opération de 12 milliards de dollars a été financée presque entièrement par la dette, ne laissant à Coty aucun coussin financier lorsque l'intégration s'est révélée plus difficile et plus lente que prévu

Coty a sous-estimé la complexité d'absorber 41 marques issues d'une entreprise bien plus grande, dotée de systèmes, de chaînes d'approvisionnement et de pratiques de gestion différents

Les marques de P&G étaient des actifs hérités dont la part de marché déclinait — Coty a acheté de la taille, pas de la croissance, et a payé une prime pour des marques qui perdaient déjà du terrain

La direction a été absorbée par l'intégration pendant des années, période durant laquelle l'activité de base des parfums — la force d'origine de Coty — a été négligée et a perdu son élan

Acheter un portefeuille de marques en déclin avec de l'argent emprunté ne crée pas de croissance — cela transforme une entreprise saine en gardienne endettée des rebuts d'autrui.

Coty a vendu Wella, Clairol, OPI et ghd à KKR pour 2,5 milliards de dollars en 2020, puis a réduit sa participation restante. L'entreprise s'est recentrée sur les parfums de prestige et est revenue à son périmètre d'avant l'opération. Ce dossier est devenu un exemple d'école de l'indigestion d'acquisition et du danger de s'endetter massivement pour acheter de la taille sans adéquation stratégique.