Carrefour, el pionero francés de los hipermercados, fue el primer gran minorista extranjero en entrar en China, con la apertura de su primera tienda en 1995. Durante más de una década fue la cadena de alimentación extranjera dominante, con más de 200 tiendas y una reputación de calidad y variedad en la que confiaban los consumidores chinos.
Sin embargo, Carrefour tardó en adaptarse al panorama minorista de China, que evolucionaba con rapidez. Competidores locales como Yonghui y Freshippo (Hema, la cadena de alimentación de Alibaba) invirtieron fuertemente en productos frescos, reparto e integración digital. Los hipermercados de gran formato de Carrefour, concebidos para desplazamientos semanales en coche, no encajaban con unos consumidores chinos que cada vez querían más recibir productos frescos a diario mediante una aplicación.
En 2019, el negocio de Carrefour en China perdía dinero y perdía relevancia. La empresa vendió el 80 % de sus operaciones en China a Suning.com por solo 620 millones de euros, una fracción de lo que el negocio había valido en su momento álgido. El caso ilustró cómo la ventaja del primero en entrar en el comercio minorista puede desvanecerse cuando el mercado evoluciona y el formato del operador establecido queda obsoleto.
Vendió el 80 % de su negocio en China por 620 millones de euros después de que rivales locales como Yonghui y Freshippo le superaran en productos frescos, reparto e integración digital.
El formato de hipermercado de Carrefour estaba concebido para desplazamientos semanales en coche, pero los consumidores chinos se pasaron al reparto diario de productos frescos mediante aplicaciones.
Competidores locales como Yonghui y Freshippo invirtieron en productos frescos, logística e integración digital más rápido que Carrefour.
La estructura global de toma de decisiones de Carrefour era demasiado lenta para adaptarse al ritmo de la evolución del comercio minorista en China.
La empresa llegó tarde a invertir en comercio electrónico y en la integración O2O (del canal en línea al físico), cediendo el canal digital a sus rivales locales.
La ventaja del primero en entrar en el comercio minorista caduca cuando el formato queda obsoleto. Un minorista que no evoluciona al ritmo del mercado será sustituido por otro que sí lo haga.
Suning cambió la marca de las tiendas e intentó integrarlas en su propio ecosistema minorista, pero Suning acabó enfrentándose a dificultades financieras. Carrefour volvió a centrarse en Europa y América Latina. El caso se estudia junto con el de otros minoristas extranjeros que no supieron adaptarse al ritmo de cambio de China.
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