L'usine la plus mauvaise de GM devint la meilleure sous Toyota — puis GM la laissa mourir

Chaque laboratoire d'innovation ou projet pilote agile au sein d'une organisation établie affronte la question NUMMI : la méthode se diffusera-t-elle, ou restera-t-elle à Fremont ? La réponse dépend de la capacité de la hiérarchie à tolérer qu'on lui dise que c'était elle, le problème.

L'usine Fremont Assembly de GM en Californie était, de l'aveu même de l'entreprise, sa pire : les relations de travail les plus conflictuelles, la qualité la plus faible, l'absentéisme le plus élevé du système. GM la ferma en 1982. En 1984, elle rouvrit sous le nom de NUMMI — New United Motor Manufacturing, Inc. — une coentreprise avec Toyota. La main-d'œuvre était en grande partie composée des mêmes personnes, réembauchées de l'ancienne usine.

Sous le système de production de Toyota, les mêmes ouvriers qui avaient été qualifiés d'ingérables produisaient des voitures dont la qualité et la productivité égalaient celles des meilleures usines de Toyota au Japon. La section locale du UAW passa de la plus combative de GM à l'une des plus coopératives. Le récit de cette transformation — rapporté dans « The Machine That Changed the World » de Womack, Jones et Roos et dans des dizaines d'entretiens ultérieurs — devint la preuve canonique que c'est le système de management, et non les ouvriers, qui détermine la performance.

GM étudia NUMMI de manière approfondie mais ne reproduisit jamais la méthode à grande échelle dans ses autres usines. Les leçons restèrent à Fremont. Lorsque GM déposa le bilan en 2009, elle se retira de la coentreprise. NUMMI ferma en avril 2010. Toyota déplaça sa production nord-américaine ailleurs.

En quelques mois, Tesla Motors acheta l'usine de 5,3 millions de pieds carrés pour 42 millions de dollars — soit à peu près le coût du terrain seul. L'usine de Fremont de Tesla devint la base de production des Model S, Model 3 et Model Y, ce qui en fit l'une des usines automobiles au plus fort volume de production d'Amérique du Nord.

Rouverte sous le nom de NUMMI avec Toyota, les mêmes ouvriers égalèrent la meilleure qualité de Toyota, mais GM ne reproduisit jamais la méthode et la ferma ; Tesla acheta l'usine pour 42 M$.

GM traita NUMMI comme un laboratoire, non comme un modèle : la méthode fut étudiée, documentée et admirée, mais la structure d'incitation de l'organisation récompensait l'ancien style de management partout ailleurs

La transformation prouva que les ouvriers n'étaient pas le problème, mais l'admettre signifiait admettre que le management de GM l'avait été — un aveu que la hiérarchie ne pouvait pas faire à grande échelle

Lorsque GM fit faillite, NUMMI était une coentreprise avec un concurrent ; le coût politique de dépendre de la méthode de Toyota la rendit sacrifiable dans une restructuration

La valeur de l'usine était visible pour un outsider (Tesla) précisément parce qu'elle était invisible pour GM : une installation de 5,3 millions de pieds carrés dans la baie de San Francisco valait bien plus que les voitures qu'on y construisait

Un projet pilote qui prouve que la méthode fonctionne ne vaut rien si l'organisation ne peut pas la reproduire. L'écart entre « nous l'avons prouvé dans une usine » et « toutes les usines ont changé » est politique, non technique.

L'usine de Fremont de Tesla devint un symbole de réinvention industrielle. L'histoire de NUMMI est enseignée dans les cours de gestion des opérations, de relations de travail et de stratégie comme preuve que la culture organisationnelle — et non la qualité de la main-d'œuvre — détermine la performance, et que connaître la bonne réponse n'équivaut pas à la mettre en œuvre.