Sony Ericsson, coentreprise détenue à 50:50 par Sony et Ericsson, créée en 2001, associait la marque d'électronique grand public de Sony à l'expertise en télécommunications d'Ericsson. La coentreprise a produit des téléphones à succès comme le téléphone musical Walkman (W800) et le téléphone photo Cyber-shot (K800i), et a détenu à son apogée environ 9 % du marché mondial des téléphones.
Mais la structure de coentreprise constituait un handicap stratégique. Chaque décision majeure exigeait l'accord des deux parents, ralentissant les temps de réaction sur un marché en évolution rapide. À l'arrivée des smartphones iPhone et Android, Sony Ericsson a été trop lent à opérer un pivot, pris entre la vision grand public de Sony et l'orientation d'Ericsson vers les infrastructures.
En 2012, Sony a racheté la participation de 50 % d'Ericsson pour 1,05 milliard d'euros et en a pris le contrôle total, se rebaptisant Sony Mobile. Mais le mal était fait : Sony Mobile n'a jamais retrouvé une part de marché significative et a fini par être absorbé dans la division électronique plus large de Sony. Le cas illustre comment une coentreprise peut être une bonne structure pour un marché stable et une structure fatale pour un marché en pleine disruption.
Sony a racheté la participation de 50 % d'Ericsson pour 1,05 milliard d'euros en 2012, mais le retard a fait perdre à Sony Mobile sa part de marché à jamais.
La structure de coentreprise 50:50 exigeait un consensus pour chaque décision majeure, ralentissant les temps de réaction.
Sony et Ericsson avaient des priorités stratégiques différentes : l'électronique grand public contre les infrastructures de télécommunications.
La coentreprise a été trop lente à pivoter vers les smartphones à l'arrivée de l'iPhone et d'Android.
Sony a racheté la participation d'Ericsson en 2012, mais Sony Mobile n'a jamais retrouvé une part de marché significative.
La leçon
Une coentreprise exige un consensus là où le marché réclame de la vitesse. Sony Ericsson fabriquait de bons téléphones, mais chaque décision prenait deux fois plus de temps. La vitesse l'emporte sur la structure.
Sony Mobile a été absorbé dans la division électronique de Sony. Ericsson s'est recentré sur les infrastructures de télécommunications. Le cas est cité comme exemple de la manière dont la structure organisationnelle peut devenir un désavantage concurrentiel sur un marché qui récompense la vitesse.
VÉRIFIEZ LES SOURCES