Sony Ericsson, ein 2001 gegründetes 50:50-Joint-Venture zwischen Sony und Ericsson, verband Sonys Marke für Unterhaltungselektronik mit Ericssons Telekommunikations-Know-how. Das JV brachte erfolgreiche Telefone wie das Walkman-Musiktelefon (W800) und das Cyber-shot-Kameratelefon (K800i) hervor und hielt auf seinem Höhepunkt etwa 9 % des weltweiten Telefonmarkts.
Doch die Joint-Venture-Struktur war eine strategische Bürde. Jede wichtige Entscheidung erforderte die Zustimmung beider Eltern, was die Reaktionszeiten in einem schnelllebigen Markt verlangsamte. Als die iPhone- und Android-Smartphones aufkamen, war Sony Ericsson zu langsam für die Neuausrichtung, gefangen zwischen Sonys Konsumentenvision und Ericssons Infrastrukturfokus.
2012 kaufte Sony Ericssons 50-%-Anteil für 1,05 Milliarden Euro und übernahm die volle Kontrolle, mit Umbenennung in Sony Mobile. Doch der Schaden war angerichtet: Sony Mobile gewann nie wieder nennenswerte Marktanteile zurück und wurde schließlich in Sonys breitere Elektroniksparte eingegliedert. Der Fall veranschaulichte, wie ein Joint Venture eine gute Struktur für einen stabilen Markt und eine fatale für einen Markt im Umbruch sein kann.
Sony kaufte Ericssons 50-%-Anteil 2012 für 1,05 Milliarden Euro, doch die Verzögerung kostete Sony Mobile seinen Marktanteil für immer.
Die 50:50-JV-Struktur erforderte Konsens für jede wichtige Entscheidung, was die Reaktionszeiten verlangsamte.
Sony und Ericsson hatten unterschiedliche strategische Prioritäten: Unterhaltungselektronik vs. Telekommunikationsinfrastruktur.
Das JV war zu langsam für die Neuausrichtung auf Smartphones, als das iPhone und Android aufkamen.
Sony kaufte Ericssons Anteil 2012, doch Sony Mobile gewann nie wieder nennenswerte Marktanteile zurück.
Ein Joint Venture erfordert Konsens, wo der Markt Geschwindigkeit verlangt. Sony Ericsson baute gute Telefone, doch jede Entscheidung dauerte doppelt so lange. Geschwindigkeit schlägt Struktur.
Sony Mobile wurde in Sonys Elektroniksparte eingegliedert. Ericsson konzentrierte sich wieder auf Telekommunikationsinfrastruktur. Der Fall wird als Beispiel dafür angeführt, wie organisatorische Struktur in einem Markt, der Geschwindigkeit belohnt, zu einem Wettbewerbsnachteil werden kann.
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