案例库 · 战略与领导 · 战略决策 · 2012
索尼爱立信做了十年好手机——然后两个母公司谁都动不了
索尼爱立信(2001–2012)做出了 Walkman 手机和 Cyber-shot 手机。但 50:50 的合资结构拖慢了决策,智能手机来了,两边都被困住。
索尼 · 爱立信 · 2012-02
怎么回事
索尼爱立信是索尼与爱立信 2001 年成立的 50:50 合资公司,结合了索尼的消费电子品牌和爱立信的电信技术。合资公司推出了 Walkman 音乐手机(W800)和 Cyber-shot 拍照手机(K800i)等成功产品,巅峰时期占全球手机市场约 9% 的份额。
但合资结构是战略上的负资产。每一项重大决策都需要两个母公司达成一致,在一个飞速变化的市场里拖慢了反应速度。iPhone 和 Android 智能手机到来时,索尼爱立信转型太慢——夹在索尼的消费电子愿景和爱立信的基础设施重心之间。
2012 年,索尼以 10.5 亿欧元收购爱立信所持 50% 股权,全面接管并更名为索尼移动。但为时已晚:索尼移动始终未能夺回有意义的市场份额,最终被并入索尼更广泛的电子业务部门。这个案例说明,合资结构在稳定的市场里可以是好安排,在颠覆性市场里却是致命的。
为什么会这样
- 50:50 的合资结构要求每项重大决策都达成共识,拖慢了反应速度
- 索尼和爱立信的战略重心不同:消费电子对电信基础设施
- iPhone 和 Android 到来时,合资公司转型太慢
- 索尼 2012 年收购了爱立信的份额,但索尼移动始终未能夺回有意义的市场份额
代价合资解散;索尼移动一蹶不振代价高昂
教训
合资要求共识,市场要求速度。索尼爱立信做出了好手机,但每个决策都要花两倍时间。速度赢过结构。
后来呢
索尼移动被并入索尼电子部门。爱立信重新聚焦电信基础设施。此案常被引为组织结构在奖励速度的市场中成为竞争劣势的例子。
资料来源
- Sony Ericsson — Wikipedia (joint venture, dissolution)
- Sony to acquire Ericsson's share of Sony Ericsson (Sony Group press release)
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