소니 에릭슨은 10년 동안 좋은 휴대폰을 만들었지만, 이후 어느 모회사도 단독으로 움직일 수 없었다

2001년 소니와 에릭슨이 50:50으로 설립한 합작투자 회사 소니 에릭슨은 소니의 소비자 가전 브랜드와 에릭슨의 통신 기술 전문성을 결합했다. 이 합작투자는 워크맨 음악폰(W800)과 사이버샷 카메라폰(K800i) 같은 성공적인 휴대폰을 생산했으며, 전성기에는 세계 휴대폰 시장의 약 9%를 점유했다.

그러나 합작투자 구조는 전략적 부담이었다. 모든 주요 결정에 두 모회사의 동의가 필요했기에 빠르게 움직이는 시장에서 대응 속도가 느려졌다. 아이폰과 안드로이드 스마트폰이 등장했을 때 소니 에릭슨은 소니의 소비자 비전과 에릭슨의 인프라 중심주의 사이에서 방향을 전환하기에 너무 느렸다.

2012년 소니는 에릭슨의 50% 지분을 10억 5천만 유로에 인수하고 완전한 통제권을 확보하여 소니 모바일로 사명을 변경했다. 그러나 손실은 이미 발생한 뒤였다. 소니 모바일은 다시는 유의미한 시장 점유율을 회복하지 못했고 결국 소니의 더 넓은 전자 사업부에 흡수되었다. 이 사례는 합작투자가 안정적인 시장에서는 좋은 구조일 수 있지만, 파괴적 혁신이 일어나는 시장에서는 치명적일 수 있음을 보여주었다.

소니는 2012년 에릭슨의 50% 지분을 10억 5천만 유로에 인수했지만, 그 지연으로 소니 모바일은 시장 점유율을 영원히 잃었다.

50:50 합작투자 구조는 모든 주요 결정에 합의를 요구했고, 이는 대응 속도를 늦췄다.

소니와 에릭슨은 서로 다른 전략적 우선순위를 가졌다. 소비자 가전 대 통신 인프라였다.

아이폰과 안드로이드가 등장했을 때 이 합작투자는 스마트폰으로 전환하기에 너무 느렸다.

소니는 2012년 에릭슨의 지분을 인수했지만, 소니 모바일은 다시는 유의미한 시장 점유율을 회복하지 못했다.

합작투자는 시장이 속도를 요구하는 곳에서 합의를 필요로 한다. 소니 에릭슨은 좋은 휴대폰을 만들었지만, 모든 결정에 두 배의 시간이 걸렸다. 속도가 구조를 이긴다.

소니 모바일은 소니의 전자 사업부에 흡수되었다. 에릭슨은 통신 인프라에 다시 집중했다. 이 사례는 속도를 보상하는 시장에서 조직 구조가 어떻게 경쟁적 불리함이 될 수 있는지를 보여주는 예로 인용된다.