HBOS était « un accident en attente de se produire » — puis il a fallu un sauvetage de 20,5 milliards de livres

HBOS a été créé en 2001 par la fusion, pour 30 milliards de livres, de Halifax et de Bank of Scotland, et il a connu une croissance agressive fondée sur le crédit. En 2008, l'écart entre ses prêts et ses dépôts avait atteint environ 213 milliards de livres, ce qui signifie que la banque se finançait largement sur les marchés de gros plutôt que par les dépôts de ses clients. Son régulateur, la Financial Services Authority, a signalé le danger à plusieurs reprises : dès 2004, le conseil d'administration de la banque a consigné que la FSA décrivait HBOS comme « un accident en attente de se produire », et en 2006, la FSA a écrit que la stratégie de croissance du groupe présentait des risques qui devaient être gérés et atténués.

Les avertissements n'ont pas modifié la stratégie. En juillet 2008, HBOS a levé 4 milliards de livres lors d'une augmentation de capital, mais les actionnaires existants n'en ont souscrit que 8 %, et les bénéfices semestriels avaient chuté de 72 %. Lorsque les marchés de financement de gros se sont bloqués à l'automne 2008, la banque qui avait le plus emprunté était la plus exposée. Une ruée sur ses actions a poussé HBOS dans les bras de Lloyds TSB en septembre 2008.

Le coût est apparu par la suite. En février 2009, Lloyds Banking Group a révélé 11 milliards de livres de pertes chez HBOS, et le groupe combiné a eu besoin d'une injection de 20,5 milliards de livres de la part des contribuables britanniques pour rester debout. En 2013, la Commission parlementaire sur les normes bancaires a intitulé son rapport sur HBOS « An Accident Waiting to Happen » et a qualifié l'effondrement de la banque d'« échec colossal » de la direction et du conseil d'administration.

Les 30 milliards de livres de valeur créés par la fusion de 2001 ont été anéantis en sept ans. HBOS est le cas d'école d'une banque qui a entendu son régulateur nommer le risque et a traité l'avertissement comme une charge de capital à absorber plutôt que comme une stratégie à changer.

HBOS a traité les avertissements du régulateur comme des charges de capital, et non comme des changements de stratégie ; lorsque le financement s'est figé, le sauvetage de 20,5 milliards de livres est revenu aux contribuables.

HBOS a crû en prêtant bien plus vite que ses dépôts ne pouvaient le financer, laissant un écart d'environ 213 milliards de livres entre prêts et dépôts qui dépendait des marchés de gros.

Le régulateur a averti à plusieurs reprises — qualifiant la banque d'« accident en attente de se produire » en 2004 et signalant la stratégie de croissance comme un risque à l'échelle du groupe en 2006 — et la stratégie n'a pas changé.

Lorsque le financement de gros s'est figé en 2008, la banque la plus endettée était la plus exposée, et une ruée sur ses actions a forcé son rachat par Lloyds TSB.

Les pertes ont atterri sur le bilan public : le groupe combiné a eu besoin d'une injection de 20,5 milliards de livres des contribuables, et la valeur de 30 milliards de livres de la fusion a été anéantie.

Lorsqu'un régulateur qualifie votre croissance d'« accident en attente de se produire », c'est cela qu'il faut corriger, et non absorber. HBOS a traité chaque avertissement comme une charge de capital, et la facture de 20,5 milliards de livres est retombée sur les contribuables.

HBOS a été intégré à Lloyds Banking Group, dont le gouvernement britannique a fini par détenir 43 % après de nouvelles injections. En 2013, la Commission parlementaire sur les normes bancaires a qualifié l'effondrement d'« échec colossal » de la direction et a demandé que des dirigeants soient interdits d'exercer dans les services financiers. L'histoire de HBOS — et une affaire pénale distincte liée à des prêts toxiques dans sa succursale de Reading — est désormais une référence classique pour montrer comment une culture du crédit peut dépasser à la fois son financement et la patience de son régulateur.