HBOSは「起きるべくして起きた事故」だった――そして205億ポンドの救済が必要になった

HBOSは2001年、ハリファックスとバンク・オブ・スコットランドの300億ポンドの合併によって誕生し、融資によって積極的に成長した。2008年までに、その融資と預金の差は約2130億ポンドに達しており、これは同行が顧客預金ではなく主にホールセール市場を通じて資金調達していたことを意味する。規制当局である金融サービス機構（FSA）は繰り返し危険性を指摘した。早くも2004年には同行自身の取締役会が、FSAがHBOSを「起きるべくして起きた事故」と表現したことを記録しており、2006年にはFSAが、グループの成長戦略は管理し緩和しなければならないリスクを孕んでいると書面で指摘した。

警告は戦略を変えなかった。2008年7月、HBOSはライツ・イシューで40億ポンドを調達したが、既存株主が応じたのはその8%のみであり、上半期利益は72%減少していた。2008年秋にホールセール資金調達市場が機能不全に陥ると、最も多く借り入れていた銀行が最も大きな打撃を受けた。株価の急落（取り付け騒ぎ）により、HBOSは2008年9月にロイズTSBの傘下に入ることを余儀なくされた。

コストはその後明らかになった。2009年2月、ロイズ・バンキング・グループはHBOSで110億ポンドの損失を明らかにし、合併後のグループは存続するために英国の納税者から205億ポンドの注入を必要とした。2013年の銀行基準に関する議会委員会は、HBOSに関する報告書を「起きるべくして起きた事故」と題し、同行の崩壊を経営陣と取締役会の「途方もない失敗」と呼んだ。

2001年の合併によって生み出された300億ポンドの価値は、7年足らずで消え去った。HBOSは、規制当局がリスクを名指しするのを聞きながら、その警告を戦略を変えるべきものではなく吸収すべき資本賦課として扱った銀行の教科書的な事例である。

HBOSは規制当局の警告を戦略の変更ではなく資本賦課として扱った。資金調達が凍りつくと、205億ポンドの救済は納税者の負担となった。

HBOSは預金で賄える範囲をはるかに超えて融資を拡大し、融資と預金の間に約2130億ポンドの差を残した。これはホールセール市場に依存していた。

規制当局は繰り返し警告した――2004年には同行を「起きるべくして起きた事故」と呼び、2006年には成長戦略をグループ全体のリスクとして指摘した――が、戦略は変わらなかった。

2008年にホールセール資金調達が凍りつくと、最もレバレッジの高い銀行が最も大きな打撃を受け、株価の急落によりロイズTSBによる買収を余儀なくされた。

損失は公的バランスシートにのしかかった。合併後のグループは納税者から205億ポンドの注入を必要とし、300億ポンドの合併価値は消え去った。

規制当局があなたの成長を「起きるべくして起きた事故」と呼ぶとき、それは吸収すべきものではなく修正すべきものである。HBOSはあらゆる警告を資本賦課として扱い、205億ポンドの請求書は納税者に回った。

HBOSはロイズ・バンキング・グループの一部となり、英国政府はさらなる注入の後、最終的にその43%を所有することになった。2013年の銀行基準に関する議会委員会は、この崩壊を経営陣の「途方もない失敗」と名付け、上級幹部が金融サービス業からの追放処分を受けるよう求めた。HBOSの物語――そしてレディング支店における有害な融資をめぐる別の刑事事件――は今や、融資文化が資金調達と規制当局の忍耐の両方をいかに追い越しうるかを示す標準的な参考事例となっている。