HBOS war „ein Unfall, der auf seine Gelegenheit wartete“ – dann brauchte es eine Rettung von 20,5 Mrd. £

HBOS entstand 2001 durch die Fusion von Halifax und Bank of Scotland im Wert von 30 Mrd. £ und wuchs aggressiv durch Kreditvergabe. Bis 2008 war die Lücke zwischen seinen Krediten und seinen Einlagen auf etwa 213 Mrd. £ angewachsen, was bedeutete, dass sich die Bank stark über die Geldmärkte statt über Kundeneinlagen finanzierte. Seine Aufsichtsbehörde, die Financial Services Authority, wies wiederholt auf die Gefahr hin: Bereits 2004 hielt der Vorstand der Bank fest, die FSA habe HBOS als „einen Unfall, der auf seine Gelegenheit wartete“ bezeichnet, und 2006 schrieb die FSA, die Wachstumsstrategie der Gruppe berge Risiken, die gemanagt und abgemildert werden müssten.

Die Warnungen änderten die Strategie nicht. Im Juli 2008 beschaffte sich HBOS in einer Bezugsrechtsemission 4 Mrd. £, doch die bestehenden Aktionäre zeichneten nur 8 % davon, und der Halbjahresgewinn war um 72 % gefallen. Als die Geldmärkte im Herbst 2008 zum Erliegen kamen, war die Bank, die am meisten geliehen hatte, am stärksten exponiert. Ein Ansturm auf ihre Aktien trieb HBOS im September 2008 in die Arme von Lloyds TSB.

Die Kosten traten danach zutage. Im Februar 2009 offenbarte die Lloyds Banking Group Verluste von 11 Mrd. £ bei HBOS, und die fusionierte Gruppe benötigte eine Kapitalspritze von 20,5 Mrd. £ von den britischen Steuerzahlern, um bestehen zu können. Eine Parlamentarische Kommission für Bankstandards betitelte 2013 ihren Bericht über HBOS mit „An Accident Waiting to Happen“ und nannte den Zusammenbruch der Bank ein „kolossales Versagen“ von Management und Vorstand.

Der durch die Fusion von 2001 geschaffene Wert von 30 Mrd. £ war innerhalb von sieben Jahren ausgelöscht. HBOS ist der Lehrbuchfall einer Bank, die ihren Aufseher das Risiko benennen hörte und die Warnung als zu absorbierende Kapitalbelastung statt als zu ändernde Strategie behandelte.

HBOS behandelte die Warnungen der Aufsichtsbehörde als Kapitalbelastungen, nicht als Strategieänderungen; als die Finanzierung erstarrte, fiel die Rettung von 20,5 Mrd. £ den Steuerzahlern zu.

HBOS wuchs, indem es weit schneller Kredite vergab, als seine Einlagen finanzieren konnten, wodurch eine Lücke von rund 213 Mrd. £ zwischen Krediten und Einlagen entstand, die von den Geldmärkten abhing.

Die Aufsichtsbehörde warnte wiederholt – sie nannte die Bank 2004 „einen Unfall, der auf seine Gelegenheit wartete“, und kennzeichnete die Wachstumsstrategie 2006 als gruppenweites Risiko –, und die Strategie änderte sich nicht.

Als die Geldmärkte 2008 erstarrten, war die am stärksten verschuldete Bank am stärksten exponiert, und ein Ansturm auf ihre Aktien erzwang die Übernahme durch Lloyds TSB.

Die Verluste landeten in der öffentlichen Bilanz: Die fusionierte Gruppe benötigte eine Kapitalspritze der Steuerzahler von 20,5 Mrd. £, und der Fusionswert von 30 Mrd. £ war ausgelöscht.

Wenn eine Aufsichtsbehörde das Wachstum als „einen Unfall, der auf seine Gelegenheit wartete“ bezeichnet, ist das das Problem, das es zu beheben gilt, und nicht eines, das zu absorbieren ist. HBOS behandelte jede Warnung als Kapitalbelastung, und die Rechnung von 20,5 Mrd. £ fiel den Steuerzahlern zu.

HBOS wurde Teil der Lloyds Banking Group, an der die britische Regierung nach weiteren Kapitalspritzen schließlich 43 % hielt. Eine Parlamentarische Kommission für Bankstandards nannte den Zusammenbruch 2013 ein „kolossales Versagen“ des Managements und forderte, dass leitende Führungskräfte mit Verboten für den Finanzsektor belegt werden. Die Geschichte von HBOS – und ein separates Strafverfahren wegen toxischer Kreditvergabe in ihrer Filiale in Reading – gilt heute als Standardreferenz dafür, wie eine Kreditkultur sowohl ihre Finanzierung als auch die Geduld ihrer Aufsichtsbehörde überholen kann.