HBOS era "un accidente esperando a ocurrir" — y luego necesitó un rescate de 20.500 millones de libras

HBOS se creó en 2001 mediante la fusión de Halifax y Bank of Scotland por 30.000 millones de libras, y creció de forma agresiva concediendo préstamos. Para 2008, la brecha entre sus préstamos y sus depósitos había alcanzado unos 213.000 millones de libras, lo que significaba que el banco se financiaba en gran medida a través de los mercados mayoristas en lugar de los depósitos de los clientes. Su regulador, la Financial Services Authority, señaló el peligro en repetidas ocasiones: ya en 2004 el propio consejo del banco registró que la FSA describía a HBOS como "un accidente esperando a ocurrir", y en 2006 la FSA escribió que la estrategia de crecimiento del grupo planteaba riesgos que debían gestionarse y mitigarse.

Las advertencias no cambiaron la estrategia. En julio de 2008 HBOS recaudó 4.000 millones de libras en una ampliación de capital, pero los accionistas existentes suscribieron solo el 8% de ella, y los beneficios semestrales habían caído un 72%. Cuando los mercados de financiación mayorista se bloquearon en el otoño de 2008, el banco que más había pedido prestado era el más expuesto. Una corrida contra sus acciones forzó a HBOS a caer en brazos de Lloyds TSB en septiembre de 2008.

El coste salió a la luz después. En febrero de 2009, Lloyds Banking Group reveló pérdidas de 11.000 millones de libras en HBOS, y el grupo combinado necesitó una inyección de 20.500 millones de libras de los contribuyentes británicos para mantenerse en pie. En 2013, la Comisión Parlamentaria de Servicios Bancarios y Estándares tituló su informe sobre HBOS "Un accidente esperando a ocurrir" y calificó el colapso del banco como un "fracaso colosal" de la dirección y del consejo.

Los 30.000 millones de libras de valor creados por la fusión de 2001 quedaron aniquilados en siete años. HBOS es el caso de manual de un banco que oyó a su regulador poner nombre al riesgo y trató la advertencia como un cargo de capital que absorber en lugar de como una estrategia que cambiar.

HBOS trató las advertencias del regulador como cargos de capital, no como cambios de estrategia; cuando se congeló la financiación, el rescate de 20.500 millones de libras recayó sobre los contribuyentes.

HBOS creció prestando mucho más rápido de lo que sus depósitos podían financiar, dejando una brecha de aproximadamente 213.000 millones de libras entre préstamos y depósitos que dependía de los mercados mayoristas.

El regulador advirtió en repetidas ocasiones —llamando al banco "un accidente esperando a ocurrir" en 2004 y señalando la estrategia de crecimiento como un riesgo para todo el grupo en 2006— y la estrategia no cambió.

Cuando la financiación mayorista se congeló en 2008, el banco más apalancado fue el más expuesto, y una corrida contra sus acciones forzó su absorción por Lloyds TSB.

Las pérdidas recayeron sobre el balance público: el grupo combinado necesitó una inyección de 20.500 millones de libras de los contribuyentes, y el valor de la fusión de 30.000 millones de libras quedó aniquilado.

Cuando un regulador califica tu crecimiento de "accidente esperando a ocurrir", eso es lo que hay que corregir, no absorber. HBOS trató cada advertencia como un cargo de capital, y la factura de 20.500 millones de libras recayó sobre los contribuyentes.

HBOS pasó a formar parte de Lloyds Banking Group, del que el Gobierno británico acabó poseyendo el 43% tras nuevas inyecciones. En 2013, la Comisión Parlamentaria de Servicios Bancarios y Estándares calificó el colapso de "fracaso colosal" de la dirección y pidió que los altos ejecutivos se enfrentaran a prohibiciones para trabajar en servicios financieros. La historia de HBOS —y un caso penal separado en torno a préstamos tóxicos en su sucursal de Reading— es ahora una referencia habitual de cómo una cultura de préstamos puede superar tanto su financiación como la paciencia de su regulador.