En août 2017, le conseil d'administration de GE a confié le poste de directeur général à John Flannery, un cadre de la maison depuis 30 ans qui avait dirigé GE Healthcare. Il avait été appelé pour remettre sur pied un conglomérat vidé par sa branche financière et par une activité d'équipements électriques en déclin. La remise sur pied a duré environ quatorze mois.
Les dégâts sont apparus vite. Le 13 novembre 2017, GE a réduit de moitié son dividende, le ramenant de 24 à 12 cents par action. En juin 2018, l'entreprise a été retirée du Dow Jones Industrial Average, dont elle était la composante la plus ancienne, depuis 111 ans. Puis, le 1er octobre 2018, GE a annoncé une charge non monétaire d'environ 23 milliards de dollars sur le goodwill de son unité Power, et a retiré ses prévisions de flux de trésorerie disponible et de résultats pour 2018.
Le même jour, le conseil a remplacé Flannery par H. Lawrence Culp Jr., l'ancien directeur général de Danaher qui n'avait rejoint le conseil de GE qu'en avril. Culp a été nommé président du conseil et directeur général avec effet au 30 septembre 2018, avec un salaire de base de 2,5 millions de dollars, un bonus cible de 150 % du salaire de base, des attributions annuelles d'actions valorisées à 15 millions de dollars et une prime d'incitation unique de 2,5 à 7,5 millions d'actions. Flannery a démissionné du conseil.
L'indemnité de départ et le nouveau paquet de rémunération étaient modestes face à la facture réelle. GE était désormais passé de Jeff Immelt à Flannery puis à Culp en à peu près autant d'années, chaque dirigeant désavouant le précédent. Le conseil avait changé trois fois de personne sans jamais trancher la question de fond : à quoi servait réellement le conglomérat.
La dépréciation de 23 milliards de dollars et l'éviction du PDG après 14 mois ont coûté à GE sa place au Dow Jones, mais le vrai coût a été trois dirigeants en trois ans sans plan.
Le conseil a recruté un initié pour remettre sur pied le conglomérat sans d'abord décider ce que le conglomérat devait devenir, si bien que la remise sur pied n'avait ni destination ni critère de réussite
Chaque directeur général a désavoué le précédent — expansion, puis élagage, puis scission — de sorte que chaque mandat repartait de zéro au lieu de s'accumuler
Une dépréciation non monétaire de 23 milliards de dollars et une exclusion du Dow étaient les échecs du portefeuille, mais les imputer au PDG a permis au conseil d'éviter la question structurelle
Remplacer un directeur général est peu coûteux et visible ; restructurer un conglomérat de 130 ans est lent et douloureux, alors le conseil a choisi le geste qui ressemblait à du leadership
La leçon
Remplacer le PDG n'est pas une stratégie. Tant qu'un conseil n'a pas tranché la question de fond — ici, à quoi servait réellement GE — chaque nouveau dirigeant hérite du même problème non résolu et d'une piste plus courte.
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