En agosto de 2017, el consejo de GE entregó el puesto de consejero delegado a John Flannery, un veterano de 30 años en la empresa que había dirigido GE Healthcare. Lo trajeron para reorientar un conglomerado que había quedado vaciado por su brazo financiero y por un negocio de equipos de energía en declive. La reorientación duró unos catorce meses.
El daño salió a la luz con rapidez. El 13 de noviembre de 2017, GE redujo a la mitad su dividendo, de 24 a 12 centavos por acción. En junio de 2018 fue excluida del índice industrial Dow Jones, donde había sido el componente con más antigüedad, durante 111 años. Después, el 1 de octubre de 2018, GE anunció un cargo no monetario de aproximadamente 23.000 millones de dólares contra el fondo de comercio de su unidad Power y retiró sus previsiones de flujo de caja libre y de beneficios para 2018.
Ese mismo día, el consejo sustituyó a Flannery por H. Lawrence Culp Jr., el exconsejero delegado de Danaher que solo se había incorporado al consejo de GE en abril. Culp fue nombrado presidente y consejero delegado con efecto del 30 de septiembre de 2018, con un paquete de 2,5 millones de dólares de salario base, un bono objetivo del 150 por ciento del salario base, concesiones anuales de acciones valoradas en 15 millones de dólares y una prima única de incentivo de entre 2,5 y 7,5 millones de acciones. Flannery dimitió del consejo.
La indemnización por despido y el nuevo paquete retributivo eran pequeños frente a la factura real. GE había pasado ya de Jeff Immelt a Flannery y a Culp en aproximadamente otros tantos años, y cada consejero delegado repudiaba al anterior. El consejo había cambiado a la persona tres veces sin resolver nunca la cuestión de fondo: para qué servía realmente el conglomerado.
El deterioro de 23.000 millones de dólares y la destitución del consejero delegado a los 14 meses le costaron a GE su puesto en el Dow Jones, pero el verdadero coste fueron tres consejeros delegados en tres años sin un plan.
El consejo contrató a un directivo interno para reorientar el conglomerado sin decidir antes en qué debía convertirse este, de modo que la reorientación no tenía destino ni criterio de éxito
Cada consejero delegado repudiaba al anterior —expansión, luego poda, luego escisión—, así que cada mandato empezaba de cero en lugar de acumular avances
Un deterioro no monetario de 23.000 millones de dólares y la expulsión del Dow fueron los fracasos de la cartera, pero tratarlos como fracasos del consejero delegado permitió al consejo eludir la cuestión estructural
Sustituir a un consejero delegado es barato y visible; reestructurar un conglomerado de 130 años es lento y doloroso, así que el consejo eligió la medida que parecía liderazgo
Sustituir al consejero delegado no es una estrategia. Hasta que un consejo resuelva la cuestión de fondo —aquí, para qué servía realmente GE—, cada nuevo consejero delegado hereda el mismo problema sin resolver y una pista de despegue más corta.
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