Le BlackBerry de Research In Motion dominait le marché naissant des smartphones, en particulier aux États-Unis et parmi les entreprises, grâce à son clavier physique, à son courriel push et à son réseau d'entreprise sécurisé. À son apogée, vers 2009-2010, il détenait environ la moitié du marché américain des smartphones et des dizaines de millions d'utilisateurs dans le monde. Lorsque l'iPhone a été lancé en 2007, les dirigeants de RIM étaient confiants : le clavier et les fonctions d'entreprise du BlackBerry, croyaient-ils, étaient ce que voulaient les utilisateurs sérieux.
Cette confiance est devenue de la suffisance. L'iPhone, puis Android, ont redéfini le smartphone autour d'un grand écran tactile, d'un navigateur web et d'une boutique d'applications — une vision du téléphone comme ordinateur de poche, et non comme appareil de communication doté d'un clavier. La première réponse tactile de BlackBerry, le Storm de 2008, a reçu de mauvaises critiques. L'entreprise a continué de parier sur les claviers physiques et ses forces existantes tandis qu'Apple et Google captaient les développeurs, les applications et les consommateurs. Sa base d'utilisateurs américains a atteint son sommet fin 2010, puis a régulièrement diminué.
Le déclin a été rapide et brutal. L'action de BlackBerry a chuté d'environ 87 % entre 2010 et 2013, une baisse largement attribuée à l'iPhone. Une tentative de relance de la dernière chance, BlackBerry 10, est arrivée en 2013 — trop tard. En 2016, BlackBerry représentait bien moins de 1 % des utilisateurs de smartphones aux États-Unis. L'entreprise qui avait défini le smartphone s'est réorientée vers les logiciels et la cybersécurité, et a fini par cesser complètement de fabriquer des téléphones. « BlackBerry » est passé de synonyme de smartphone à étude de cas sur la façon de manquer un marché que l'on a créé.
L'entreprise a continué de parier sur les claviers et l'enfermement propriétaire en entreprise tandis qu'Apple et Android développaient les écrans tactiles et les boutiques d'applications, si bien que sa part américaine s'est effondrée d'environ 50 % à moins de 1 %.
Les dirigeants de BlackBerry ont sous-estimé l'iPhone, croyant que les utilisateurs professionnels préféreraient toujours un clavier physique et un courriel sécurisé à un écran tactile.
L'entreprise a tardé à construire un appareil tactile compétitif et un écosystème d'applications ; sa première tentative, le Storm, a été mal accueillie.
Sa base installée immense et l'enfermement propriétaire en entreprise ont créé un faux sentiment de sécurité, retardant la réorientation.
Apple et Google ont avancé plus vite sur ce qui allait le plus compter : un excellent navigateur, une boutique d'applications et un écosystème de développeurs.
La leçon
Vos forces peuvent devenir vos angles morts. Le clavier et l'enfermement propriétaire en entreprise de BlackBerry l'ont empêché de voir à temps que les clients voulaient désormais un écran tactile et une boutique d'applications, et non un meilleur clavier.
BlackBerry a survécu en se réinventant comme entreprise de cybersécurité et de logiciels d'entreprise sous la direction du PDG John Chen, et sa marque perdure dans des téléphones sous licence et dans les logiciels embarqués dans les voitures et les systèmes intégrés. Mais en tant que fabricant de smartphones, c'est l'exemple d'école d'un acteur établi qui a créé une catégorie puis l'a perdue au profit d'une meilleure définition du produit. La leçon est un classique des cours de stratégie : les caractéristiques qui vous ont rendu dominant peuvent vous aveugler face à un changement de ce que les clients valorisent, et la base installée qui ressemble à un fossé défensif peut devenir une ancre.
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