Research In Motion mit seinem BlackBerry dominierte den frühen Smartphone-Markt, besonders in den Vereinigten Staaten und bei Unternehmen, dank physischer Tastatur, Push-E-Mail und sicherem Firmennetzwerk. Auf seinem Höhepunkt um 2009–2010 hielt es rund die Hälfte des US-Smartphone-Markts und weltweit zig Millionen Nutzer. Als das iPhone 2007 auf den Markt kam, war die Führung von RIM zuversichtlich: Die Tastatur und die Unternehmensfunktionen des BlackBerry, so glaubten sie, seien das, was ernsthafte Nutzer wollten.
Diese Zuversicht wurde zur Selbstzufriedenheit. Das iPhone und dann Android definierten das Smartphone um einen großen Touchscreen, einen Webbrowser und einen App Store herum neu – eine Vision des Telefons als Taschencomputer, nicht als Kommunikationsgerät mit Tastatur. BlackBerrys erste Touchscreen-Antwort, das Storm von 2008, erhielt schlechte Kritiken. Das Unternehmen setzte weiter auf physische Tastaturen und seine bestehenden Stärken, während Apple und Google Entwickler, Apps und Verbraucher gewannen. Seine US-Nutzerbasis erreichte Ende 2010 ihren Höhepunkt und sank danach stetig.
Der Niedergang war schnell und brutal. Die BlackBerry-Aktie fiel zwischen 2010 und 2013 um etwa 87 %, ein Rückgang, der weitgehend dem iPhone zugeschrieben wird. Ein letzter Neustart, BlackBerry 10, kam 2013 – zu spät. Bis 2016 machte BlackBerry deutlich weniger als 1 % der US-Smartphone-Nutzer aus. Das Unternehmen, das das Smartphone definiert hatte, wandte sich Software und Cybersicherheit zu und stellte schließlich die Herstellung von Telefonen ganz ein. „BlackBerry“ wurde von einem Synonym für Smartphone zu einem Fallbeispiel dafür, einen Markt zu verpassen, den man selbst geschaffen hatte.
Es setzte weiter auf Tastaturen und die Bindung an Unternehmen, während Apple und Android Touchscreens und App Stores aufbauten, sodass der US-Anteil von ~50 % auf unter 1 % zusammenbrach.
Die Führung von BlackBerry unterschätzte das iPhone und glaubte, Geschäftsnutzer würden stets eine physische Tastatur und sichere E-Mail einem Touchscreen vorziehen.
Das Unternehmen war langsam darin, ein wettbewerbsfähiges Touchscreen-Gerät und ein App-Ökosystem zu entwickeln; sein erster Versuch, das Storm, wurde schlecht aufgenommen.
Seine riesige installierte Basis und die Bindung an Unternehmen erzeugten ein falsches Gefühl von Sicherheit und verzögerten die Neuausrichtung.
Apple und Google waren schneller bei dem, was am wichtigsten wurde: ein guter Browser, ein App Store und ein Entwickler-Ökosystem.
Deine Stärken können zu deinen blinden Flecken werden. BlackBerrys Tastatur und die Bindung an Unternehmen machten es langsam darin zu erkennen, dass Kunden nun einen Touchscreen und einen App Store wollten, nicht eine bessere Tastatur.
BlackBerry überlebte, indem es sich unter CEO John Chen als Cybersicherheits- und Unternehmenssoftware-Unternehmen neu erfand, und seine Marke lebt in lizenzierten Telefonen und in der Software in Autos und eingebetteten Systemen weiter. Doch als Smartphone-Hersteller ist es das Lehrbuchbeispiel eines etablierten Anbieters, der eine Kategorie schuf und sie dann an eine bessere Definition des Produkts verlor. Die Lehre ist ein Standardthema in Strategiekursen: Die Merkmale, die dich dominant machten, können dich für eine Verschiebung dessen blind machen, was Kunden wertschätzen, und die installierte Basis, die wie ein Burggraben wirkt, kann zum Anker werden.
DEN BELEGEN FOLGEN