O BlackBerry, da Research In Motion, dominou o mercado inicial de smartphones, especialmente nos Estados Unidos e entre empresas, graças ao seu teclado físico, ao push email e à sua rede corporativa segura. Em seu auge, por volta de 2009-2010, detinha aproximadamente metade do mercado americano de smartphones e dezenas de milhões de usuários no mundo todo. Quando o iPhone foi lançado em 2007, a liderança da RIM estava confiante: o teclado e os recursos corporativos do BlackBerry, acreditavam eles, eram o que os usuários sérios queriam.
Essa confiança tornou-se acomodação. O iPhone e, depois, o Android redefiniram o smartphone em torno de uma grande tela sensível ao toque, de um navegador web e de uma loja de aplicativos — uma visão do telefone como um computador de bolso, e não como um dispositivo de comunicação com teclado. A primeira resposta da BlackBerry com tela sensível ao toque, o Storm, de 2008, recebeu críticas ruins. A empresa continuou apostando em teclados físicos e em seus pontos fortes existentes enquanto a Apple e o Google conquistavam desenvolvedores, aplicativos e consumidores. Sua base de usuários nos EUA atingiu o pico no final de 2010 e depois caiu de forma constante.
O declínio foi rápido e brutal. As ações da BlackBerry caíram cerca de 87% entre 2010 e 2013, uma queda atribuída em grande parte ao iPhone. Uma reinvenção de última hora, o BlackBerry 10, chegou em 2013 — tarde demais. Em 2016, a BlackBerry respondia por bem menos de 1% dos usuários de smartphones nos EUA. A empresa que havia definido o smartphone migrou para software e segurança cibernética e, por fim, deixou de fabricar telefones por completo. "BlackBerry" passou de sinônimo de smartphone a estudo de caso sobre como perder um mercado que você mesmo criou.
Continuou apostando em teclados e no aprisionamento corporativo enquanto a Apple e o Android construíam telas sensíveis ao toque e lojas de aplicativos, de modo que a participação nos EUA despencou de ~50% para menos de 1%.
A liderança da BlackBerry subestimou o iPhone, acreditando que os usuários corporativos sempre prefeririam um teclado físico e um e-mail seguro a uma tela sensível ao toque.
A empresa demorou a construir um dispositivo com tela sensível ao toque competitivo e um ecossistema de aplicativos; sua primeira tentativa, o Storm, foi mal recebida.
Sua enorme base instalada e o aprisionamento corporativo criaram uma falsa sensação de segurança, atrasando a mudança de rumo.
A Apple e o Google avançaram mais rápido naquilo que passou a importar mais: um ótimo navegador, uma loja de aplicativos e um ecossistema de desenvolvedores.
A lição
Seus pontos fortes podem se tornar seus pontos cegos. O teclado e o aprisionamento corporativo da BlackBerry a tornaram lenta para perceber que os clientes agora queriam uma tela sensível ao toque e uma loja de aplicativos, e não um teclado melhor.
A BlackBerry sobreviveu ao se reinventar como empresa de segurança cibernética e software corporativo sob o comando do CEO John Chen, e sua marca continua viva em telefones licenciados e no software dentro de carros e sistemas embarcados. Mas, como fabricante de smartphones, é o exemplo clássico de uma incumbente que criou uma categoria e depois a perdeu para uma definição melhor do produto. A lição é um clássico dos cursos de estratégia: os recursos que a tornaram dominante podem cegá-la para uma mudança no que os clientes valorizam, e a base instalada que parece um fosso pode se tornar uma âncora.
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