El BlackBerry de Research In Motion dominó el mercado incipiente de los teléfonos inteligentes, especialmente en Estados Unidos y entre las empresas, gracias a su teclado físico, su correo electrónico push y su red corporativa segura. En su apogeo, hacia 2009-2010, tenía aproximadamente la mitad del mercado estadounidense de teléfonos inteligentes y decenas de millones de usuarios en todo el mundo. Cuando el iPhone se lanzó en 2007, la dirección de RIM se mostró confiada: creían que el teclado y las funciones empresariales del BlackBerry eran lo que querían los usuarios serios.
Esa confianza se convirtió en complacencia. El iPhone y luego Android redefinieron el teléfono inteligente en torno a una gran pantalla táctil, un navegador web y una tienda de aplicaciones: una visión del teléfono como computadora de bolsillo, no como un dispositivo de comunicación con teclado. La primera respuesta táctil de BlackBerry, el Storm de 2008, recibió malas críticas. La empresa siguió apostando por los teclados físicos y sus fortalezas existentes mientras Apple y Google captaban a los desarrolladores, las aplicaciones y los consumidores. Su base de usuarios en Estados Unidos alcanzó su máximo a finales de 2010 y luego cayó de forma constante.
El declive fue rápido y brutal. Las acciones de BlackBerry cayeron alrededor de un 87% entre 2010 y 2013, una caída atribuida en gran medida al iPhone. Un último intento de relanzamiento, BlackBerry 10, llegó en 2013, demasiado tarde. Para 2016, BlackBerry representaba bastante menos del 1% de los usuarios de teléfonos inteligentes en Estados Unidos. La empresa que había definido el teléfono inteligente se orientó hacia el software y la ciberseguridad, y con el tiempo dejó de fabricar teléfonos por completo. «BlackBerry» pasó de ser sinónimo de teléfono inteligente a un caso de estudio sobre cómo dejar escapar un mercado que uno mismo creó.
Siguió apostando por los teclados y el arraigo empresarial mientras Apple y Android desarrollaban pantallas táctiles y tiendas de aplicaciones, por lo que su cuota en Estados Unidos se desplomó de ~50% a menos del 1%.
La dirección de BlackBerry subestimó el iPhone, convencida de que los usuarios empresariales siempre preferirían un teclado físico y el correo electrónico seguro antes que una pantalla táctil.
La empresa tardó en crear un dispositivo táctil competitivo y un ecosistema de aplicaciones; su primer intento, el Storm, fue mal recibido.
Su enorme base instalada y el arraigo empresarial crearon una falsa sensación de seguridad, lo que retrasó el giro estratégico.
Apple y Google avanzaron más rápido en lo que acabaría siendo más importante: un gran navegador, una tienda de aplicaciones y un ecosistema de desarrolladores.
Tus fortalezas pueden convertirse en tus puntos ciegos. El teclado y el arraigo empresarial de BlackBerry hicieron que tardara en ver que los clientes ahora querían una pantalla táctil y una tienda de aplicaciones, no un mejor teclado.
BlackBerry sobrevivió reinventándose como empresa de ciberseguridad y software empresarial bajo el director ejecutivo John Chen, y su marca perdura en teléfonos con licencia y en el software dentro de automóviles y sistemas embebidos. Pero como fabricante de teléfonos inteligentes es el ejemplo de manual de un actor establecido que creó una categoría y luego la perdió frente a una mejor definición del producto. La lección es un clásico de los cursos de estrategia: las características que te hicieron dominante pueden cegarte ante un cambio en lo que los clientes valoran, y la base instalada que parece un foso defensivo puede convertirse en un ancla.
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