Le marathon d'acquisitions d'Aryzta dans la boulangerie, à 3 milliards d'euros, s'est soldé par une perte de 97 % sur Cloverhill

Aryzta, le groupe boulanger helvético-irlandais né de la prise de contrôle inversée de Hiestand par IAWS, fournissait des petits pains à hamburger à McDonald's, du pain à Subway et des beignets à Tim Hortons, atteignant un chiffre d'affaires proche de 5 milliards d'euros. Le PDG Owen Killian, distingué par le plus prestigieux prix du monde des affaires irlandais en novembre 2014, affirmait avoir créé 4 milliards d'euros de valeur pour les actionnaires. Le portefeuille reposait sur 12 acquisitions entre 2008 et 2014 — 3 milliards d'euros au total — financées par une dette qui a presque triplé, passant de 590 millions à 1,7 milliard d'euros.

La stratégie s'est défaite lorsque ses grands clients ont riposté ou sont partis. Subway, qui dépendait d'Aryzta pour environ 75 % de son pain, a réduit ses commandes et promu un concurrent ; le nouveau propriétaire de Tim Hortons, 3G, a fait pression sur les prix jusqu'à ce qu'Aryzta abandonne plusieurs gammes ; Lidl en Allemagne et le Co-op suisse ont réinternalisé leur boulangerie. L'acquisition de Cloverhill à Chicago en 2014 — 530 millions de dollars pour le fabricant de Twinkies, la réorientation d'Aryzta vers la vente directe aux consommateurs — l'a mise en concurrence avec ses propres clients B2B, qui ont retiré leurs contrats et fait chuter les revenus américains de près de 6 % en 2017. Cloverhill a été vendu en 2018 pour 20 millions d'euros.

Le repli a été aggravé par un bruit auto-infligé : une « Transformation Initiative » assortie de charges de restructuration répétées, une communication opaque envers les investisseurs, 1,4 milliard d'euros de nouvelles capacités de production sur un pari du type « construisez et ils viendront » qui a laissé des capacités excédentaires peser sur les résultats, et l'achat en 2015 de 49 % de la chaîne française de surgelés Picard pour 450 millions d'euros — une participation minoritaire dans une activité non stratégique qui a brisé la confiance des investisseurs et déclenché le départ du PDG Owen Killian.

3 milliards d'euros dépensés pour 12 acquisitions (2008–2014) ; la dette est passée de 590 millions à 1,7 milliard d'euros ; Cloverhill vendu pour environ 20 millions d'euros — une perte de 97 % sur un achat de 530 millions de dollars

La défense contre la désintermédiation — racheter les fournisseurs des chaînes — a placé Aryzta en concurrence directe avec les clients qui constituaient son volume.

La réorientation vers le consommateur final (Cloverhill, Otis Spunkmeyer, Picard) a dilué un modèle B2B ciblé sans bâtir les capacités grand public correspondantes.

La dette a presque triplé pour financer le marathon d'acquisitions, de sorte que les pertes de contrats et les capacités excédentaires ont frappé un bilan sans marge de manœuvre ; l'action a été divisée par deux en 18 mois, sur fond d'objectifs manqués.

Racheter les fournisseurs de ses clients pour enrayer la désintermédiation revient à se mettre en concurrence avec les acheteurs que l'on ne peut pas se permettre de perdre — et la dette fait payer chaque erreur.

Fin 2018, le groupe autrefois célébré comme un acteur mondial du secteur était décrit comme luttant pour sa survie, portant 1,6 milliard d'euros de dettes pour un chiffre d'affaires proche de 5 milliards d'euros, avec le départ de Killian après la perte de confiance des investisseurs et l'expérience Cloverhill se soldant par une perte de 97 %.