Aryzta, el grupo panadero suizo-irlandés formado a partir de la adquisición inversa de Hiestand por IAWS, suministraba panecillos de hamburguesa a McDonald's, pan a Subway y donuts a Tim Hortons, alcanzando una facturación cercana a los 5.000 millones de euros. El consejero delegado Owen Killian, galardonado con el principal premio empresarial de Irlanda en noviembre de 2014, afirmaba haber creado 4.000 millones de euros en valor para los accionistas. La cartera se sustentaba en 12 adquisiciones entre 2008 y 2014 —3.000 millones de euros en total— financiadas con deuda que casi se triplicó, de 590 millones a 1.700 millones de euros.
La estrategia se desmoronó cuando sus grandes clientes tomaron represalias o se marcharon. Subway, que dependía de Aryzta para cerca del 75% de su pan, redujo su volumen y promocionó a un competidor; el nuevo propietario de Tim Hortons, 3G, presionó los precios hasta que Aryzta abandonó varias líneas; Lidl en Alemania y la Co-op suiza internalizaron su panadería. La adquisición de Cloverhill en Chicago en 2014 —530 millones de dólares por el fabricante de Twinkies, el giro de Aryzta hacia la venta directa al consumidor— la puso en competencia con sus propios clientes B2B, que retiraron contratos e hicieron caer los ingresos en EE. UU. casi un 6% para 2017. Cloverhill se vendió en 2018 por 20 millones de euros.
La retirada se vio agravada por un ruido autoinfligido: una «Transformation Initiative» con cargos de reestructuración repetidos, una comunicación opaca con los inversores, 1.400 millones de euros de nueva capacidad de planta bajo una apuesta de «constrúyelo y vendrán» que dejó capacidad ociosa lastrando los beneficios, y la compra en 2015 del 49% de la cadena francesa de comida congelada Picard por 450 millones de euros —una participación minoritaria en un negocio no esencial que hizo añicos la confianza de los inversores y provocó la salida del consejero delegado Owen Killian.
3.000 millones de euros gastados en 12 adquisiciones (2008–2014); la deuda pasó de 590 millones a 1.700 millones de euros; Cloverhill se vendió por unos 20 millones de euros —una pérdida del 97% sobre la compra de 530 millones de dólares
La defensa contra la desintermediación —comprar proveedores de las cadenas— puso a Aryzta en competencia directa con los clientes que constituían su volumen.
El giro hacia el consumidor (Cloverhill, Otis Spunkmeyer, Picard) diluyó un modelo B2B enfocado sin construir capacidades de consumo a la altura.
La deuda casi se triplicó para financiar la juerga de compras, de modo que la pérdida de contratos y la capacidad ociosa golpearon un balance sin margen de maniobra; las acciones se redujeron a la mitad en 18 meses en medio de objetivos incumplidos.
Comprar a los proveedores de tus clientes para frenar la desintermediación te hace competir con los compradores que no puedes permitirte perder —y la deuda pone precio a cada error.
A finales de 2018, el grupo que una vez fue celebrado como un actor global del sector era descrito como luchando por sobrevivir, con deudas de 1.600 millones de euros frente a su facturación cercana a los 5.000 millones, con Killian fuera tras perder la confianza de los inversores y el experimento Cloverhill cristalizado en una pérdida del 97%.
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Las fuentes
- Aryzta's troubled journey from global industry player to fight for survival The Irish Times · irishtimes.com ·