Aryztaの30億ユーロに及ぶベーカリー買収狂騒曲は、Cloverhillで97%の損失という結末を迎えた

IAWSによるHiestandの逆さ合併で誕生したスイス・アイルランド系のベーカリーグループ、Aryztaは、マクドナルドにハンバーガーバンズを、Subwayにパンを、Tim Hortonsにドーナツを供給し、売上高は約50億ユーロに達した。2014年11月にアイルランド最高のビジネス賞を授与されたCEOのOwen Killianは、株主価値として40億ユーロを創出したと主張した。そのポートフォリオは、2008年から2014年の間の12件の買収（総額30億ユーロ）に支えられており、その資金は5億9,000万ユーロから17億ユーロへとほぼ3倍に膨らんだ負債によって賄われていた。

戦略は、主要顧客が反撃したり離れたりしたことで崩れた。パンの約75%をAryztaに依存していたSubwayは発注を縮小し、競合他社を推した。Tim Hortonsの新オーナーである3Gは、Aryztaがいくつかの製品ラインを撤退するまで価格を圧縮した。ドイツのLidlとスイスのCo-opはベーカリー部門を内製化した。2014年のシカゴにおけるCloverhillの買収、すなわちTwinkieメーカーを5億3,000万ドルで取得し、Aryztaが消費者への直接販売へと転換したことは、自社のB2B顧客と競合する立場に置くことになり、顧客は契約を撤回し、2017年までに米国の売上高を約6%押し下げた。Cloverhillは2018年に2,000万ユーロで売却された。

後退は、自ら招いた混乱によってさらに悪化した。度重なるリストラ費用を伴う「トランスフォーメーション・イニシアチブ」、不透明な投資家向けコミュニケーション、「作れば来る」という賭けに基づく14億ユーロの新工場能力が余剰能力を生み出して利益を圧迫し、2015年にはフランスの冷凍食品チェーンPicardの49%を4億5,000万ユーロで取得した。非中核事業の少数株主持分は投資家の信頼を損ない、CEOのOwen Killianの退任を引き起こした。

12件の買収（2008年～2014年）に30億ユーロを費やした。負債は5億9,000万ユーロから17億ユーロに増加。Cloverhillは約2,000万ユーロで売却され、5億3,000万ドルの買収額に対して97%の損失となった。

仲介排除への防御、すなわちチェーンへの供給業者を買収するという手法は、Aryztaをその数量を構成する顧客と直接競合させることになった。

消費者向けへの転換（Cloverhill、Otis Spunkmeyer、Picard）は、焦点を絞ったB2Bモデルを希薄化させたが、それに見合う消費者向け能力を構築しなかった。

買収狂騒曲の資金調達のために負債はほぼ3倍になり、契約喪失と余剰能力は余裕のないバランスシートを直撃した。目標未達の中で株価は18か月で半減した。

仲介排除を止めるために顧客の供給業者を買収することは、失う余裕のない買い手と競合することを意味し、負債はあらゆる過ちに値段をつける。

2018年後半までに、かつて世界的な業界プレーヤーとして称賛されたこのグループは、約50億ユーロの売上高に対して16億ユーロの負債を抱え、生き残りを懸けて戦っていると評され、Killianは投資家の信頼を失って退任し、Cloverhillの実験は97%の損失として結実した。