T11 recaudó más de 100 millones de dólares para su supermercado premium, pero luego cerraron las 8 tiendas

T11 (Together & Top) fue fundada en 2018 por Du Yong, exdirectivo de JD 7FRESH, como una cadena de supermercados premium de alimentos frescos para los barrios más acomodados de China. Entre sus inversores estaban IDG Capital, Heyu Capital y, en una ronda B de 100 millones de dólares, Alibaba. Su primera tienda, en el Parque Chaoyang de Pekín, ocupaba 4.000 metros cuadrados con casi 7.000 SKU y un ticket medio superior a 180 yuanes.

El modelo estaba concebido para una escala que nunca llegó. T11 requería grandes y costosos espacios insignia en ubicaciones de alto nivel, un inventario con fuerte peso de productos importados y un equipo de servicio muy personalizado. Cada tienda necesitaba una demanda local densa de un segmento demográfico muy reducido: el tipo de emplazamiento que tardaba meses en encontrarse y aprobarse. A finales de 2024, T11 había abierto solo ocho tiendas entre Pekín (5), Shanghái (2) y Wuhan (1), demasiado pocas para absorber los costes generales de una cadena de suministro central y una capa de gestión.

El final llegó rápido. La tienda de Guoaocheng en Pekín, la tienda 1733 y la tienda de descuento de Guanghua Xincheng cerraron a finales de 2024 y principios de 2025. Las tiendas de Shanghái y Wuhan siguieron. El 12 de mayo de 2025, la insignia original del Parque Chaoyang —la prueba de concepto de la marca— publicó su aviso de cierre. El miniprograma de T11 ya no encontraba ni una sola tienda. El formato de supermercado premium que había convencido a Alibaba para emitir un cheque de 100 millones de dólares murió con ocho tiendas y sin camino hacia la viabilidad.

Tras recaudar más de 100 millones de dólares de Alibaba y otros inversores, las 8 tiendas premium de T11 cerraron todas, dejando la valoración en cero.

Un supermercado premium que requiere una insignia de 4.000 metros cuadrados y un ticket medio de 180 yuanes no puede escalar: el listón para encontrar emplazamientos es demasiado alto y el segmento demográfico demasiado reducido, por lo que los costes nunca se amortizan.

El inventario con fuerte peso de importaciones perdió su ventaja de precio a medida que maduraba el comercio electrónico transfronterizo: los productos importados de T11 eran entre un 10 y un 20 % más caros que en línea, lo que destruyó la propuesta de valor.

El modelo operativo requería una cadena de suministro central y una capa de gestión que ocho tiendas no podían sostener: cada nueva tienda añadía más costes generales que margen bruto.

El dinero de capital riesgo financió un formato minorista costoso sin rentabilidad intrínseca; cuando el capital se contrajo después de 2021, los fundamentos del negocio minorista no iban a resolverse con otra ronda.

Un formato minorista premium necesita más que dólares de inversión: necesita un modelo unitario que funcione en una tienda antes de la centésima. Si una sola insignia no puede alcanzar el punto de equilibrio, diez perderán diez veces más.