T11 levantou mais de US$ 100 milhões para seu supermercado premium — depois todas as 8 lojas fecharam

A T11 (Together & Top) foi fundada em 2018 por Du Yong, ex-executivo da JD 7FRESH, como uma rede de supermercados premium de alimentos frescos para os bairros mais ricos da China. Entre os investidores estavam a IDG Capital, a Heyu Capital e, em uma rodada B de US$ 100 milhões, a Alibaba. Sua primeira loja, no Chaoyang Park, em Pequim, tinha 4.000 metros quadrados, quase 7.000 SKUs e um ticket médio acima de ¥ 180.

O modelo foi criado para uma escala que nunca chegou. A T11 exigia grandes e caros espaços-âncora em locais de alto padrão, um estoque com forte peso de importados e uma equipe de atendimento de alto toque. Cada loja precisava de demanda local densa de um nicho demográfico estreito — o tipo de ponto que levava meses para encontrar e aprovar. No fim de 2024, a T11 havia aberto apenas oito lojas em Pequim (5), Xangai (2) e Wuhan (1), muito poucas para absorver o custo fixo de uma cadeia de suprimentos central e de uma camada administrativa.

O fim veio rápido. A loja Guoaocheng, em Pequim, a loja 1733 e a loja de descontos Guanghua Xincheng fecharam no fim de 2024 e no início de 2025. As lojas de Xangai e Wuhan vieram em seguida. Em 12 de maio de 2025, a loja-âncora original do Chaoyang Park — a prova de conceito da marca — publicou seu aviso de fechamento. O mini-programa da T11 não conseguia mais encontrar uma única loja. O formato de supermercado premium que havia convencido a Alibaba a assinar um cheque de US$ 100 milhões morreu com oito lojas e nenhum caminho para a viabilidade.

Depois de levantar mais de US$ 100 milhões com a Alibaba e outros investidores, as 8 lojas premium da T11 fecharam todas, deixando a avaliação em zero.

Um supermercado premium que exige uma loja-âncora de 4.000 metros quadrados e um ticket médio de ¥ 180 não consegue escalar — a barra para encontrar o ponto é alta demais e o nicho demográfico é fino demais, então os custos nunca se amortizam.

O estoque com forte peso de importados perdeu sua vantagem de preço à medida que o comércio eletrônico transfronteiriço amadureceu — os produtos importados da T11 eram 10-20% mais caros do que on-line, destruindo a proposta de valor.

O modelo operacional exigia uma cadeia de suprimentos central e uma camada administrativa que oito lojas não conseguiam sustentar — cada nova loja acrescentava mais custo fixo do que margem bruta.

O dinheiro de capital de risco financiou um formato varejista caro sem lucratividade intrínseca; quando o capital apertou depois de 2021, os fundamentos do varejo não seriam resolvidos com outra rodada.

Um formato varejista premium precisa de mais do que dólares de investimento — precisa de um modelo unitário que funcione em uma loja antes da centésima. Se uma única loja-âncora não consegue atingir o ponto de equilíbrio, dez perderão dez vezes mais.