Microsoft pagó 425 millones de dólares por los 56.000 suscriptores de WebTV, y el servicio nunca escaló

WebTV Networks, fundada en Palo Alto en julio de 1995 por Steve Perlman, Bruce Leak y Phil Goldman, vendía un decodificador que llevaba Internet a un televisor: un cliente ligero con módem de acceso telefónico, un teclado y un servicio que costaba 19,95 dólares al mes. En abril de 1997 tenía unos 56.000 suscriptores. Microsoft anunció el 6 de abril de 1997 que compraría la empresa por 425 millones de dólares —más de la mitad en acciones—, un precio que valoraba a cada suscriptor en aproximadamente 7.600 dólares.

Bill Gates presentó el acuerdo como la estrategia para llevar Internet a los consumidores mediante la radiodifusión digital, y la empresa planeaba usar Windows CE en los electrodomésticos. La apuesta era que el televisor —presente en el 98 por ciento de los hogares estadounidenses— se convertiría en la segunda pantalla de Internet. WebTV fue la entrada de Microsoft en la fiebre del oro de la televisión digital, un intento de adueñarse del salón antes que nadie.

El mercado nunca llegó al precio que Microsoft pagó por él. Los suscriptores crecieron hasta unos 150.000 en el otoño de 1997, 325.000 en abril de 1998 y aproximadamente 800.000 en mayo de 1999: un crecimiento real, pero un error de redondeo frente al 98 por ciento de los hogares con el que se había fijado el precio del acuerdo. El servicio alcanzó la rentabilidad en la primavera de 1998 e ingresó más de 1.300 millones de dólares en sus primeros ocho años; sin embargo, el hardware estaba subvencionado, cada aparato necesitaba su propia suscripción y los clientes que solo disponían de acceso telefónico quedaron varados a medida que la web superó el reformateo para un televisor de 560 píxeles.

WebTV pasó a llamarse MSN TV en 2001, y el servicio se arrastró otros doce años. En julio de 2013 Microsoft anunció el final; el 30 de septiembre de 2013, el servicio cerró, dieciséis años después de la adquisición. El mercado del salón que Microsoft pagó por poseer fue a parar en cambio a Apple TV, Roku y los decodificadores de streaming. Los tres fundadores se habían llevado cada uno 64 millones de dólares del acuerdo; los suscriptores que hicieron real el servicio nunca llegaron al millón.

Microsoft pagó 425 millones de dólares por los 56.000 suscriptores de WebTV, valorando a cada uno en 7.600 dólares, pero el servicio alcanzó un máximo de 800.000 y cerró en 2013.

La adquisición puso precio al potencial, no a los suscriptores: 425 millones de dólares por 56.000 clientes equivalían a unos 7.600 dólares cada uno, antes de que el mercado hubiera demostrado que existía.

La apuesta se basaba en que la convergencia llegaría pronto, y llegó quince años tarde; para entonces, el cliente de la era del acceso telefónico, el hardware subvencionado y la cuota mensual de 19,95 dólares eran obsoletos.

Microsoft trató el salón como una plataforma que poseer, pero WebTV era un servicio que operar; los dos modelos nunca se fusionaron, y el producto se quedó estancado entre electrodoméstico y computadora.

El crecimiento se estancó porque el producto estaba congelado en su diseño de acceso telefónico: a medida que las páginas web superaron el televisor de 560 píxeles y llegó la banda ancha, el cliente solo ofrecía las mismas páginas reformateadas.

Ponle precio a un mercado, no a una historia. Microsoft pagó 425 millones de dólares para poseer el futuro de Internet en el televisor; WebTV tenía 56.000 suscriptores. La visión era real; el mercado estaba a dieciséis años de distancia.

WebTV se convirtió en el ejemplo de manual del bombo de la convergencia: Microsoft pagó 425 millones de dólares por un servicio que nunca superó el millón de suscriptores y que cerró el 30 de septiembre de 2013. Los 64 millones de dólares que cobraron los fundadores se señalaron ampliamente como los únicos ganadores inequívocos del acuerdo. La empresa en sí era rentable e ingresó más de 1.300 millones de dólares en ocho años; la pérdida no fue el negocio, sino la apuesta: el mercado del salón al que Microsoft pagó por entrar lo construyeron Apple TV, Roku y los servicios de streaming. La lección sobrevivió al producto: ponle precio a un mercado, no a una visión.