Microsoft zahlte 425 Mio. US-Dollar für WebTVs 56.000 Abonnenten – und der Dienst wuchs nie über eine Million hinaus

WebTV Networks, im Juli 1995 in Palo Alto von Steve Perlman, Bruce Leak und Phil Goldman gegründet, verkaufte eine Set-Top-Box, die das Internet auf den Fernseher brachte: ein Thin Client mit Wählmodem, einer Tastatur und einem Dienst für 19,95 US-Dollar im Monat. Bis April 1997 hatte das Unternehmen etwa 56.000 Abonnenten. Am 6. April 1997 kündigte Microsoft an, die Firma für 425 Mio. US-Dollar zu kaufen – mehr als die Hälfte davon in Aktien –, ein Preis, der jeden Abonnenten mit rund 7.600 US-Dollar bewertete.

Bill Gates stellte den Deal als Strategie dar, das Internet über digitalen Rundfunk zu den Verbrauchern zu bringen, und das Unternehmen plante, Windows CE geräteübergreifend einzusetzen. Die Wette lautete, dass der Fernseher – in 98 Prozent der amerikanischen Haushalte vorhanden – zum zweiten Bildschirm des Internets werden würde. WebTV war Microsofts Einstieg in den Goldrausch des digitalen Fernsehens, der Versuch, das Wohnzimmer vor allen anderen zu besitzen.

Der Markt erreichte nie den Preis, den Microsoft für ihn zahlte. Die Abonnentenzahl wuchs bis Herbst 1997 auf etwa 150.000, bis April 1998 auf 325.000 und bis Mai 1999 auf rund 800.000 – echtes Wachstum, aber ein Rundungsfehler gemessen an den 98 Prozent der Haushalte, gegen die der Deal bepreist worden war. Der Dienst erreichte im Frühjahr 1998 die Rentabilität und setzte in seinen ersten acht Jahren mehr als 1,3 Mrd. US-Dollar um, doch die Hardware wurde subventioniert, jede Box erforderte ein eigenes Abonnement, und reine Wählmodem-Clients blieben zurück, als das Web über die Neuformatierung für einen 560-Pixel-Fernseher hinauswuchs.

WebTV wurde 2001 in MSN TV umbenannt, und der Dienst schleppte sich weitere zwölf Jahre dahin. Im Juli 2013 kündigte Microsoft das Ende an; am 30. September 2013 wurde der Dienst geschlossen, sechzehn Jahre nach der Übernahme. Der Wohnzimmermarkt, den Microsoft zu besitzen bezahlt hatte, ging stattdessen an Apple TV, Roku und Streaming-Boxen. Die drei Gründer hatten jeweils 64 Mio. US-Dollar aus dem Deal gezogen; die Abonnenten, die den Dienst real machten, erreichten nie eine Million.

Microsoft zahlte 425 Mio. US-Dollar für WebTVs 56.000 Abonnenten, was jeden mit 7.600 US-Dollar bewertete, doch der Dienst erreichte seinen Höchststand bei 800.000 und wurde 2013 geschlossen.

Die Übernahme bepreiste das Potenzial, nicht die Abonnenten: 425 Mio. US-Dollar für 56.000 Kunden ergaben rund 7.600 US-Dollar pro Kopf, bevor der Markt bewiesen hatte, dass er existierte.

Die Wette beruhte darauf, dass die Konvergenz bald eintreten würde, und sie kam fünfzehn Jahre zu spät – zu diesem Zeitpunkt waren der Client aus der Wählmodem-Ära, die subventionierte Hardware und die monatliche Gebühr von 19,95 US-Dollar obsolet.

Microsoft behandelte das Wohnzimmer als eine Plattform, die es zu besitzen galt, doch WebTV war ein Dienst, der betrieben werden musste; die beiden Modelle verschmolzen nie, und das Produkt blieb zwischen Gerät und Computer stecken.

Das Wachstum stockte, weil das Produkt in seinem Wählmodem-Design eingefroren war: Als Webseiten über den 560-Pixel-Fernseher hinauswuchsen und Breitband aufkam, bot der Client nur dieselben neu formatierten Seiten.

Bepreise einen Markt, keine Geschichte. Microsoft zahlte 425 Mio. US-Dollar, um die Zukunft des Fernsehens im Internet zu besitzen; WebTV hatte 56.000 Abonnenten. Die Vision war real – der Markt war sechzehn Jahre entfernt.

WebTV wurde zum Lehrbuchbeispiel für Konvergenz-Hype: Microsoft zahlte 425 Mio. US-Dollar für einen Dienst, der nie eine Million Abonnenten überschritt und am 30. September 2013 geschlossen wurde. Die Auszahlungen von 64 Mio. US-Dollar an die Gründer wurden weithin als die einzigen eindeutigen Gewinner des Deals vermerkt. Das Unternehmen selbst war profitabel und setzte in acht Jahren über 1,3 Mrd. US-Dollar um – der Verlust war nicht das Geschäft, sondern die Wette: Der Wohnzimmermarkt, in den Microsoft zu investieren bezahlt hatte, wurde von Apple TV, Roku und den Streaming-Diensten aufgebaut. Die Lehre überlebte das Produkt: Bepreise einen Markt, keine Vision.