En un acto de Virgin Atlantic en diciembre de 2019, el presidente de Mahindra & Mahindra, Anand Mahindra, admitió que entrar en el segmento de las motos de uso diario más de una década antes «fue un fracaso por parte del grupo». El grupo había comprado Kinetic Motors en julio de 2008 y relanzado sus motos como «Mojo», pero nunca dejó huella en un mercado de modelos de entrada dominado por Hero MotoCorp y Honda, que concentraban cerca de dos tercios de 21,2 millones de unidades al año. En el ejercicio fiscal 2019 Mahindra vendió 4.004 unidades, un 73 por ciento menos —por detrás de todos salvo Kawasaki, con 3.115, según datos de SIAM.
«Conocíamos bien nuestro sueño y teníamos las cosas adecuadas, pero en cómo ganar es donde nos equivocamos. Nunca deberíamos haber ido al lado de las motos de uso diario», dijo Mahindra. Había entrado con una confianza basada en el conocimiento del ecosistema, la distribución, la I+D y el posicionamiento de marca —activos que no se tradujeron en un segmento que prioriza el precio. Al calificar el fracaso como «capital», dijo que las lecciones del fracaso de producto del episodio de las motos de uso diario llevaron al grupo hacia las motos premium, donde afirmó tener éxito: Jawa, incorporada un año antes, tenía compradores esperando cinco meses, y la marca adquirida BSA estaba en cola para su lanzamiento.
Los volúmenes del ejercicio fiscal 2019 se desplomaron un 73 % hasta 4.004 unidades —por detrás incluso de Kawasaki— en un mercado de 21,2 millones de unidades dominado por Hero y Honda.
Atacó el núcleo de volumen del mercado, donde la escala de Hero y Honda hacía imbatibles los costes de un recién llegado.
El argumento de la confianza —ecosistema, distribución, I+D, marca— era real, pero se transfirió mal a los compradores de motos de uso diario, que compran por precio.
La conclusión tardó una década en declararse públicamente, durante la cual la unidad se redujo a un error de redondeo.
Entrar en segmentos donde tus ventajas reales se acumulan, no donde está el volumen: el sueño correcto en el campo de batalla equivocado sigue siendo una década perdida.
El negocio de dos ruedas de Mahindra se reorientó hacia las motos premium —Jawa, con esperas reportadas de cinco meses, y BSA, en cola para su lanzamiento— y el presidente reformuló el segmento fallido como «capital»: la matrícula pagada por el giro.
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Las fuentes
- Anand Mahindra says entering commuter 2-wheeler space was a mistake The Economic Times · economictimes.indiatimes.com ·