JCPenney eliminó los cupones y los precios «justos y cuadrados» — y las ventas cayeron un 25%

En 2012, JCPenney contrató como consejero delegado a Ron Johnson, el ejecutivo del comercio minorista que había construido la icónica red de tiendas de Apple. El primer movimiento de Johnson fue radical: eliminar todos los cupones, rebajas y promociones y sustituirlos por precios diarios bajos «justos y cuadrados». Se acabaron las rebajas ficticias y la maraña de cupones.

La lógica era sólida en teoría: los clientes dicen odiar los juegos de precios artificiales. Pero los clientes de JCPenney no solo toleraban esos juegos; los adoraban. La emoción del cupón y la satisfacción de la «ganga» eran la razón por la que compraban en JCPenney. Sin esos juegos, no tenían motivo para visitar la tienda.

Las ventas cayeron un 25% en el primer año de Johnson. El tráfico en tiendas comparables se desplomó. Johnson fue despedido a los 17 meses, y JCPenney pasó años intentando recuperar a los clientes que había alienado. El caso ilustró el peligro de aplicar una estrategia de marca prémium (los precios limpios de Apple) a una base de clientes de marca de valor que compra por la ganga, no por el producto.

Sustituyó los cupones y las rebajas por precios diarios «justos y cuadrados», pero los clientes que amaban la ganga dejaron de comprar y las ventas cayeron un 25%.

Los clientes de JCPenney compraban por la emoción de la ganga, no por el producto: eliminar las gangas eliminó el motivo para visitar la tienda.

Johnson aplicó la estrategia de precios prémium de Apple a una base de clientes orientada al valor.

El cambio se implementó de forma abrupta, sin pruebas ni un periodo de transición.

Las ventas cayeron un 25% y Johnson fue despedido a los 17 meses.

Los clientes dicen querer simplicidad, pero compran por la ganga. Los clientes de JCPenney compraban la sensación de conseguir una ganga. Elimina el juego y eliminas el motivo.

Johnson fue despedido en abril de 2013. JCPenney restableció los cupones y las promociones, pero nunca recuperó del todo su base de clientes. La empresa se acogió al procedimiento de quiebra en 2020. El caso se enseña como el ejemplo definitivo de malinterpretar la motivación del cliente.