Pat Gelsinger regresó a Intel como CEO en 2021 con un giro centrado en la fabricación: recuperar el liderazgo en procesos, construir un negocio de fundición e invertir en nueva capacidad de semiconductores mientras los rivales avanzaban en IA y chips avanzados.
En agosto de 2024, las propias cifras de Intel mostraban la tensión. Los ingresos del segundo trimestre fueron de 12 800 millones de dólares, un 1 % menos interanual, con una pérdida neta de 1600 millones de dólares. La empresa anunció un plan de reducción de costes de más de 10 000 millones de dólares, recortes de plantilla de más del 15 %, menor gasto de capital y la suspensión del dividendo a partir del cuarto trimestre de 2024.
El 1 de diciembre de 2024, Gelsinger dimitió como CEO y abandonó el consejo. El formulario 8-K de Intel nombró a David Zinsner y Michelle Johnston Holthaus codirectores ejecutivos interinos; el mismo anuncio decía que Intel tenía más trabajo por hacer para restaurar la confianza de los inversores y que se centraría en una empresa más austera y sencilla.
Bajo el nuevo CEO Lip-Bu Tan en 2025, la corrección fue más lejos: Intel planeaba terminar el año con 75 000 empleados, frente a los 96 400 del 28 de junio. Tan dijo al personal que ya no había «más cheques en blanco» y que la empresa había invertido demasiado, demasiado pronto, sin demanda suficiente.
Se amplió la capacidad antes de que hubiera demanda y luego se corrigió con un plan de costes de 10 000 millones de dólares, un recorte de plantilla de más del 15 % y la suspensión del dividendo, lo que culminó en un cambio de CEO.
Intel amplió la inversión manufacturera antes de asegurar suficiente demanda externa de fundición
El giro intentó reconstruir al mismo tiempo el liderazgo en procesos y la competitividad de producto, multiplicando el riesgo de ejecución
El gasto de capital, los gastos operativos y los dividendos quedaron pendientes de corrección después de que las pérdidas hicieran inevitable el ajuste
El consejo cambió el liderazgo antes de que la apuesta de fundición de ciclo largo pudiera demostrar su valía, añadiendo riesgo de transición a un reinicio ya de por sí complejo
Un giro intensivo en capital necesita hitos de demanda: construir capacidad primero convierte la paciencia estratégica en un problema de liquidez.
CONSULTA LAS PRUEBAS