Carly Fiorina apostó el futuro de HP a la fusión con Compaq, y por ello la junta la despidió

En 2002, la consejera delegada de HP, Carly Fiorina, defendió la adquisición de Compaq por 25.000 millones de dólares, una operación que crearía el mayor fabricante de PC del mundo. La fusión fue rechazada por Walter Hewlett (hijo del cofundador Bill Hewlett) y una parte significativa de los accionistas, que sostenían que el negocio de los PC era un producto básico de bajo margen y que HP debía centrarse en negocios de mayor valor.

Fiorina ganó la votación de los accionistas por un margen estrecho, pero la fusión no cumplió las sinergias prometidas. La integración fue compleja y disruptiva, y la empresa combinada tuvo dificultades para lograr los ahorros de costes y la posición de mercado que se habían proyectado. Las acciones de HP tuvieron un rendimiento inferior y la paciencia de la junta se agotó.

En febrero de 2005, la junta despidió a Fiorina. La fusión con Compaq continuó bajo el liderazgo posterior, pero HP nunca alcanzó el dominio que Fiorina había prometido. El caso ilustró cómo la convicción personal de una consejera delegada puede impulsar una operación que la organización no puede ejecutar, y cómo una victoria estrecha entre los accionistas no garantiza una integración exitosa.

Fiorina ganó la votación de los accionistas pero perdió la integración: las sinergias prometidas de la operación de 25.000 millones de dólares nunca se materializaron, y la junta la despidió en 2005.

Fiorina impulsó la fusión con Compaq por 25.000 millones de dólares frente a una oposición significativa de los accionistas.

La fusión no cumplió las sinergias prometidas; la integración fue compleja y disruptiva.

Las acciones de HP tuvieron un rendimiento inferior y la junta despidió a Fiorina en 2005.

El negocio de los PC siguió siendo un producto básico de bajo margen, como habían argumentado los opositores.

Una victoria estrecha entre los accionistas no es un mandato para el éxito: es permiso para intentarlo. Fiorina ganó la votación pero perdió la integración. Ganar el argumento no es ganar el negocio.

Fiorina fue despedida en 2005 y posteriormente se presentó a un cargo político. HP continuó bajo un nuevo liderazgo y finalmente se dividió en HP Inc. y Hewlett Packard Enterprise en 2015. El caso se cita como ejemplo de cómo la convicción de una consejera delegada puede imponerse a la preparación de la organización.