Carly Fiorina apostou o futuro da HP na fusão com a Compaq — e o conselho a demitiu por isso

Em 2002, a CEO da HP, Carly Fiorina, defendeu a aquisição da Compaq por US$ 25 bilhões, um negócio que criaria o maior fabricante de PCs do mundo. A fusão foi contestada por Walter Hewlett (filho do cofundador Bill Hewlett) e por uma parcela significativa dos acionistas, que argumentavam que o negócio de PCs era uma commodity de baixa margem e que a HP deveria se concentrar em negócios de maior valor.

Fiorina venceu a votação dos acionistas por uma margem estreita, mas a fusão ficou aquém das sinergias prometidas. A integração foi complexa e disruptiva, e a empresa combinada teve dificuldades para alcançar a economia de custos e a posição de mercado que haviam sido projetadas. As ações da HP tiveram desempenho inferior, e a paciência do conselho se esgotou.

Em fevereiro de 2005, o conselho demitiu Fiorina. A fusão com a Compaq continuou sob lideranças subsequentes, mas a HP nunca alcançou a dominância que Fiorina havia prometido. O caso ilustrou como a convicção pessoal de um CEO pode impulsionar um negócio que a organização não consegue executar, e como uma vitória estreita entre os acionistas não garante uma integração bem-sucedida.

Fiorina venceu a votação dos acionistas, mas perdeu a integração: as sinergias prometidas no negócio de US$ 25 bilhões nunca se materializaram, e o conselho a demitiu em 2005.

Fiorina impulsionou a fusão com a Compaq por US$ 25 bilhões contra uma oposição significativa dos acionistas.

A fusão ficou aquém das sinergias prometidas; a integração foi complexa e disruptiva.

As ações da HP tiveram desempenho inferior, e o conselho demitiu Fiorina em 2005.

O negócio de PCs permaneceu uma commodity de baixa margem, como os opositores haviam argumentado.

Uma vitória estreita entre os acionistas não é um mandato para o sucesso — é permissão para tentar. Fiorina venceu a votação, mas perdeu a integração. Vencer o argumento não é vencer o negócio.

Fiorina foi demitida em 2005 e mais tarde concorreu a um cargo político. A HP continuou sob nova liderança, eventualmente se dividindo em HP Inc. e Hewlett Packard Enterprise em 2015. O caso é citado como exemplo de como a convicção de um CEO pode se sobrepor à prontidão organizacional.