En 2015, MBK Partners compró Homeplus a Tesco por ₩7,2 billones (4.900 millones de dólares), una de las mayores compras apalancadas de Asia, financiada con ₩2,2 billones de capital propio y ₩5 billones de deuda de adquisición colocada en el propio balance del minorista. Durante una década, la cadena surcoreana de hipermercados, con 126 tiendas, atendió la estructura de capital creada para comprarla.
Las cuentas pasaron factura a comienzos de 2025. Korea Investors Service rebajó la calificación de los bonos corporativos de Homeplus de A3 a A3 menos, citando la caída de la rentabilidad, la elevada deuda y la incertidumbre sobre su competitividad, y la rebaja hizo lo que las rebajas hacen en los covenants de los préstamos: activó el reembolso anticipado obligatorio de algunos préstamos. A noviembre de 2024, la cadena soportaba ₩5,31 billones de deuda neta con una ratio de deuda sobre capital de 1.408,6%. El 4 de marzo de 2025, Homeplus solicitó ante el Tribunal de Quiebras de Seúl un procedimiento de rehabilitación empresarial bajo supervisión judicial.
La rehabilitación no pudo articularse. En julio de 2026 el tribunal desestimó el proceso, al no encontrar un plan de financiación concreto para los varios cientos de millones de dólares que la reestructuración requería ni un comprador para el negocio; MBK, que había pedido disculpas públicamente en septiembre del año anterior, se enfrentó a la disciplina del regulador por su gestión de la inversión. Un salvavidas de ₩200.000 millones y un recurso mantuvieron la cadena viva hasta finales de 2026. La compra apalancada había valorado Homeplus por un crecimiento que nunca tuvo; la rebaja de calificación se limitó a cobrar la diferencia.
El covenant convirtió un declive lento en repentino: la rebaja cambió el calendario de reembolso, no el negocio, y no existía comprador ni plan de financiación para ₩5,31 billones de deuda neta.
Una compra apalancada coloca la deuda de adquisición en los libros de la empresa objetivo: la cadena pasó una década pagando por haber sido comprada, mientras Coupang pasaba esa misma década quedándose con sus clientes.
Los activadores de los covenants convierten un declive lento en uno repentino: la rebaja de calificación no cambió el negocio, cambió el calendario de reembolso.
La rehabilitación requiere un comprador o un plan de financiación; un minorista con ₩5,31 billones de deuda neta y ventas en contracción no tiene ninguno de los dos a demanda, y el tribunal no los va a fabricar.
El apalancamiento reclama el efectivo futuro, sea cual sea ese efectivo: si la deuda de adquisición asume un crecimiento que el negocio no puede generar, es el covenant el que decide cuándo llega el ajuste de cuentas, no el mercado.
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