Casper gastó 423 millones de dólares en marketing para vender un producto que se compra dos veces en la vida

Casper se lanzó en 2014 vendiendo colchones de forma directa, con una política de devoluciones inusualmente generosa y publicidad en cada espacio de pódcast y YouTube que tocaba su público. Funcionó como ejercicio de marca: en cuatro años era el nombre que la gente pensaba primero para un colchón comprado en línea.

El propio S-1 de la empresa, presentado en enero de 2020, mostró cuánto había costado eso. El gasto en marketing de 2016 a 2019 ascendió a 423 millones de dólares. Las pérdidas fueron de 73,4 millones en 2017 y de 92,4 millones en 2018, y el déficit acumulado superó los 232 millones a finales de 2019.

La misma presentación contenía la cifra que explica el resto: de todos los que habían comprado directamente desde que la empresa empezó, el 16 % volvió alguna vez a comprar cualquier otra cosa. Un colchón se reemplaza aproximadamente una vez por década, y el coste de adquisición se pagaba contra una compra que no se repetiría dentro del horizonte de ningún inversor.

La salida a bolsa se fijó en 12 dólares en lugar de los 17 a 19 que la empresa había planteado, y Casper pasó a manos privadas en 2022 por 286 millones de dólares, menos de lo que había recaudado y gastado.

Casper gastó 423 millones de dólares en marketing, cerró 2019 con un déficit acumulado de 232 millones y pasó a manos privadas por 286 millones.

El coste de adquisición lo fijaba una subasta contra todos los demás anunciantes; la tasa de recompra la fijaba la frecuencia con que una persona necesita un colchón: una de esas cosas era controlable y la otra no.

La política de devolución de 100 noches que hizo la marca hacía que cada venta fuera más barata de revertir que de conservar, y un colchón devuelto no puede revenderse como nuevo.

Vender de forma directa eliminó el margen del minorista y lo sustituyó por un presupuesto de marketing que había que gastar de nuevo en cada venta.

El modelo se podía copiar en meses. La ventaja competitiva era un presupuesto de publicidad, y un presupuesto de publicidad no es una ventaja competitiva.

Comprar un cliente solo compensa si el cliente vuelve. Para un producto que se reemplaza una vez por década, el coste de adquisición tiene que recuperarse en la primera venta, o no hay negocio, solo una marca.

Casper pasó al comercio minorista físico y a la venta mayorista, lo contrario del modelo que se fundó para demostrar, y Durational Capital la tomó en 2022 y la sacó de bolsa. El manual de venta directa al consumidor que popularizó ha sido abandonado desde entonces por la mayoría de las marcas que lo siguieron.