Kodak erfand die Digitalkamera – dann ertränkte das Filmgeschäft sie

Kodak ist der Lehrbuchfall disruptiver Innovation: Ein dominanter Platzhirsch erfindet eine Technologie, die sein Geschäftsmodell zerstören wird, und weigert sich dann, sie zu kommerzialisieren, bis es zu spät ist. Jedes Unternehmen mit einem profitablen Altprodukt steht vor derselben Wahl.

George Eastman gründete Kodak 1888 und machte das Unternehmen zum weltweit dominierenden Fotografieunternehmen. 1976 kontrollierte Kodak 90 % des US-Filmabsatzes und 85 % des Kamerabsatzes. Das Unternehmen beschäftigte 145.000 Menschen und erwirtschaftete 1996 einen Umsatz von 16 Milliarden Dollar. Das Geschäftsmodell war das Rasierklingen-Modell seiner Zeit: die Kamera billig verkaufen, den Gewinn mit Film machen – einem Verbrauchsmaterial mit hoher Marge, das Kunden immer wieder nachkauften. Jeder „Kodak-Moment“ war eine Transaktion, die über den Film-Gang lief.

1975 baute der Kodak-Ingenieur Steve Sasson die erste Digitalkamera – einen 3,6 kg schweren Prototyp, der Bilder mit 0,01 Megapixeln auf einem Kassettenband speicherte. Kodaks Führung sah sie und begrub sie. Die Entscheidung war innerhalb des bestehenden Modells rational: Digitalkameras verwendeten keinen Film. Ein erfolgreiches digitales Produkt würde Kodaks profitabelste Sparte zerstören. Das Management gab Studien in Auftrag, die bestätigten, dass Digital wachsen würde, und tat dann nichts – das Innovator's Dilemma in seiner reinsten Form, dokumentiert in der eigenen Forschung des Unternehmens.

Als der digitale Markt in den 2000er Jahren kam, hatte Kodak keine wettbewerbsfähige Position. Man versuchte mit EasyShare aufzuholen, aber die Margen waren dünn und Wettbewerber (Canon, Nikon, Sony) hatten sich festgesetzt. Von 2004 bis 2007 schloss Kodak 13 Filmwerke und 130 Fotolabore und entließ 50.000 Menschen. CEO Antonio Pérez verlagerte die Strategie 2005 auf Druckertinte – ein weiteres Verbrauchsmaterial-Geschäft –, scheiterte aber gegen HP und Epson. 2011 verbrannte Kodak Bargeld. Am 19. Januar 2012 meldete das Unternehmen Chapter 11 an, mit einem DIP-Kredit von 950 Millionen Dollar von Citigroup, und verkaufte später sein Patentportfolio für 525 Millionen Dollar.

Kodak kam im September 2013 als deutlich kleineres kommerzielles Bildgebungsunternehmen aus der Insolvenz. Es hatte die Technologie erfunden, die sein Geschäft tötete, hielt die Patente und scheiterte dennoch – weil die Führung sich nicht dazu durchringen konnte, mit den Filmgewinnen zu konkurrieren. Der Fall ist die kanonische Wirtschaftsschullektion über disruptive Innovation und das Innovator's Dilemma.

Kodaks Rasierklingen-Modell machte Film zum Profitcenter, weshalb Digital als Bedrohung gesehen wurde; man zögerte, bis 16 Mrd. Dollar Umsatz und 145.000 Arbeitsplätze auf null bzw. 8.000 zusammenschrumpften.

Kodaks Management wusste, dass Digital kommen würde – interne Studien aus den 1980er Jahren sagten es voraus –, weigerte sich aber zu handeln, weil Digital den Film kannibalisieren würde, ihr profitabelstes Geschäft.

Das Rasierklingen-Modell (billige Kameras, teurer Film) fesselte das Unternehmen: Jede Innovation, die das Film-Verbrauchsmaterial bedrohte, wurde als Bedrohung gesehen, nicht als Chance.

Als Kodak schließlich umschwenkte, hatte es keinen Vorteil: Es stieg spät in Digitalkameras ein (EasyShare 2001), spät in Drucker (2005) und traf auf etablierte Wettbewerber mit Marken- und Vertriebsvorteilen.

Der Verkauf von Patenten für 525 Mio. Dollar war ein Rückzug, keine Strategie – er kaufte Zeit, änderte aber nicht die Richtung, weil Kodak keine Produkt-Roadmap hatte, die es verteidigen konnte.

Beim Innovator's Dilemma geht es nicht darum, die Zukunft zu verpassen. Kodak sah sie klar. Das Scheitern bestand darin, die Gegenwart – margenstarken Film – über die Zukunft zu stellen, von der man wusste, dass sie kommen würde.