A Kodak inventou a câmera digital — e depois o negócio de filmes a afogou

A Kodak é o caso clássico de inovação disruptiva: uma empresa dominante inventa uma tecnologia que vai destruir seu modelo de negócios e depois se recusa a comercializá-la até que seja tarde demais. Toda empresa com um produto legado lucrativo enfrenta a mesma escolha.

George Eastman fundou a Kodak em 1888 e a transformou na empresa de fotografia dominante do mundo. Em 1976, a Kodak detinha 90% das vendas de filmes nos EUA e 85% das vendas de câmeras. Empregava 145.000 pessoas e gerava US$ 16 bilhões em receita em 1996. O modelo de negócios era o de lâmina e aparelho de barbear da sua época: vender a câmera barata e lucrar com o filme — um consumível de alta margem que os clientes recompravam. Cada "momento Kodak" era uma transação que passava pelo corredor dos filmes.

Em 1975, o engenheiro da Kodak Steve Sasson construiu a primeira câmera digital — um protótipo de 3,6 kg que armazenava imagens de 0,01 megapixel em uma fita cassete. A liderança da Kodak viu e enterrou o projeto. A decisão era racional dentro do modelo existente: câmeras digitais não usavam filme. Um produto digital bem-sucedido destruiria a linha mais lucrativa da Kodak. A administração encomendou estudos que confirmaram que o digital cresceria e depois não fez nada — o dilema do inovador em sua forma mais pura, documentado na própria pesquisa da empresa.

Quando o mercado digital chegou nos anos 2000, a Kodak não tinha posição competitiva. Tentou se recuperar com a EasyShare, mas as margens eram apertadas e os concorrentes (Canon, Nikon, Sony) já estavam consolidados. De 2004 a 2007, a Kodak fechou 13 fábricas de filmes e 130 laboratórios de processamento fotográfico, demitindo 50.000 pessoas. O CEO Antonio Pérez mudou a estratégia para tinta de impressora em 2005 — outra aposta em consumíveis —, mas fracassou diante da HP e da Epson. Em 2011, a Kodak estava queimando caixa. Pediu recuperação judicial pelo Capítulo 11 em 19 de janeiro de 2012, com um empréstimo DIP de US$ 950 milhões do Citigroup, e mais tarde vendeu seu portfólio de patentes por US$ 525 milhões.

A Kodak saiu da recuperação judicial em setembro de 2013 como uma empresa de imagem comercial muito menor. Tinha inventado a tecnologia que matou seu negócio, detinha as patentes e ainda assim fracassou — porque a liderança não conseguiu se obrigar a competir com os lucros do filme. O caso é a lição canônica das escolas de negócios sobre inovação disruptiva e o dilema do inovador.

O modelo de lâmina e aparelho de barbear da Kodak fazia do filme o centro de lucro, então o digital era visto como ameaça; a empresa postergou até que US$ 16 bilhões em receita e 145 mil empregos despencassem para zero e 8 mil.

A administração da Kodak sabia que o digital estava chegando — estudos internos dos anos 1980 previam isso —, mas se recusou a agir porque o digital canibalizaria o filme, seu negócio mais lucrativo.

O modelo de lâmina e aparelho de barbear (câmeras baratas, filme caro) aprisionou a empresa: toda inovação que ameaçava o consumível filme era vista como ameaça, não como oportunidade.

Quando a Kodak finalmente mudou de rumo, não tinha vantagem alguma: entrou tarde nas câmeras digitais (EasyShare em 2001), tarde nas impressoras (2005), e enfrentou concorrentes entrincheirados com vantagens de marca e distribuição.

Vender patentes por US$ 525 milhões foi uma retirada, não uma estratégia — comprou tempo, mas não mudou a trajetória, porque a Kodak não tinha um roteiro de produtos a defender.

O dilema do inovador não é sobre perder o futuro. A Kodak o viu claramente. A falha foi escolher o presente — o filme de alta margem — em vez do futuro que sabia estar chegando.