コダックはデジタルカメラを発明した――そしてフィルム事業がそれを溺れさせた

コダックは破壊的イノベーションの教科書的事例である。支配的な既存企業が自社のビジネスモデルを破壊する技術を発明しながら、手遅れになるまで商業化を拒否した。収益性の高いレガシー製品を持つすべての企業が同じ選択に直面する。

ジョージ・イーストマンは1888年にコダックを創業し、世界を支配する写真企業へと育て上げた。1976年までにコダックは米国のフィルム販売の90%、カメラ販売の85%を占めていた。従業員は145,000人を数え、1996年には160億ドルの売上を生み出した。ビジネスモデルは当時の「ジレットモデル」だった。カメラを安く売り、利益はフィルムで稼ぐ――顧客が繰り返し買い求める高マージンの消耗品である。あらゆる「コダックの瞬間」は、フィルム売り場を通る取引だった。

1975年、コダックの技術者スティーブ・サッソンは最初のデジタルカメラを製作した。3.6kgの試作機で、0.01メガピクセルの画像をカセットテープに保存するものだった。コダックの経営陣はそれを見て、葬り去った。この決定は既存モデルの中では合理的だった。デジタルカメラはフィルムを使わない。成功するデジタル製品はコダックの最も収益性の高い部門を破壊することになる。経営陣はデジタルが成長することを確認する調査を委託し、それから何もしなかった――イノベーターのジレンマの最も純粋な形であり、同社自身の調査で記録されている。

2000年代にデジタル市場が到来したとき、コダックには競争力のある地位がなかった。EasyShareで追いつこうとしたが、マージンは薄く、競合他社（キヤノン、ニコン、ソニー）はすでに地位を固めていた。2004年から2007年にかけて、コダックはフィルム工場13か所と写真現像ラボ130か所を閉鎖し、50,000人を解雇した。CEOのアントニオ・ペレスは2005年に戦略をプリンターインクへと転換した――これも消耗品による収益モデルだったが、HPとエプソンの前で失敗した。2011年までにコダックは現金を燃やしていた。2012年1月19日、シティグループからの9億5,000万ドルのDIP融資を受けて連邦破産法第11章を申請し、後に特許ポートフォリオを5億2,500万ドルで売却した。

コダックは2013年9月に破産から脱し、はるかに小規模な商業用イメージング企業となった。自社のビジネスを殺した技術を発明し、特許を保有しながら、それでも失敗した――経営陣がフィルムの利益と競合する気になれなかったからである。この事例は、破壊的イノベーションとイノベーターのジレンマに関するビジネススクールの定番の教訓である。

コダックのジレットモデルはフィルムを利益の中心に据えたため、デジタルは脅威と見なされた。同社は160億ドルの売上と145,000人の雇用がゼロと8,000人にまで崩壊するまで先延ばしにした。

コダックの経営陣はデジタルが来ることを知っていた――1980年代の社内調査がそれを予測していた――が、デジタルが最も収益性の高い事業であるフィルムを共食いするため、行動を拒否した。

ジレットモデル（安価なカメラ、高価なフィルム）が同社を罠にかけた。フィルムという消耗品を脅かすあらゆるイノベーションは、機会ではなく脅威と見なされた。

コダックがようやく方向転換したとき、優位性はなかった。デジタルカメラには遅れて参入し（EasyShareは2001年）、プリンターにも遅れて参入し（2005年）、ブランドと流通の優位性を持つ既存の競合他社に直面した。

特許を5億2,500万ドルで売却したのは戦略ではなく後退だった――時間を稼いだが、コダックには守るべき製品ロードマップがなかったため、軌道は変わらなかった。

イノベーターのジレンマは未来を見逃すことではない。コダックはそれを明確に見ていた。失敗は、来ると分かっていた未来よりも現在――高マージンのフィルム――を選んだことだった。