柯達發明了數位相機——然後底片業務把它淹沒了

柯達是破壞性創新的教科書案例：一家占主導地位的現有企業發明了一項將摧毀其商業模式的技術，然後拒絕將其商業化，直到為時已晚。每一家擁有高利潤傳統產品的公司都面臨同樣的選擇。

喬治·伊士曼於1888年創立柯達，並將其打造成全球主導的攝影公司。到1976年，柯達掌控了美國底片銷售的90%和相機銷售的85%。它僱用了145,000人，並在1996年創造了160億美元的收入。其商業模式是那個時代的「剃刀與刀片」模式：廉價出售相機，靠底片獲利——這是一種客戶會重複購買的高利潤消耗品。每一個「柯達時刻」都是一筆流經底片貨架的交易。

1975年，柯達工程師史蒂夫·薩森打造了第一台數位相機——一個3.6公斤的原型機，將0.01百萬像素的圖像儲存在卡式磁帶上。柯達的領導層看到了它，卻把它埋沒了。這個決定在現有模式下是理性的：數位相機不使用底片。一個成功的數位產品將摧毀柯達最賺錢的產品線。管理層委託進行的研究證實數位將會成長，然後卻什麼也沒做——這是創新者困境最純粹的形式，記錄在公司自己的研究中。

當數位市場在2000年代到來時，柯達已無競爭地位。它試圖以EasyShare追趕，但利潤微薄，而競爭對手（佳能、尼康、索尼）已經鎖定了市場。從2004年到2007年，柯達關閉了13家底片工廠和130個沖印實驗室，裁員50,000人。執行長安東尼奧·佩雷斯於2005年將策略轉向印表機墨水——另一種消耗品策略——但在惠普和愛普生的競爭下失敗了。到2011年，柯達正在燒錢。它於2012年1月19日聲請第11章破產保護，獲得花旗集團9.5億美元的DIP貸款，後來以5.25億美元出售其專利組合。

柯達於2013年9月擺脫破產，成為一家規模小得多的商業影像公司。它發明了殺死自己業務的技術，持有專利，卻仍然失敗了——因為領導層無法讓自己與底片利潤競爭。這個案例是關於破壞性創新和創新者困境的經典商學院教材。

柯達的剃刀與刀片模式使底片成為利潤中心，因此數位被視為威脅；它拖延到160億美元收入和145,000個工作崗位崩潰至零和8,000。

柯達的管理層知道數位即將到來——1980年代的內部研究預測了這一點——但拒絕採取行動，因為數位會蠶食底片，也就是他們最賺錢的業務。

剃刀與刀片模式（廉價相機、昂貴底片）困住了公司：每一項威脅底片消耗品的創新都被視為威脅，而非機會。

當柯達終於轉型時，它已無優勢：它較晚進入數位相機（2001年的EasyShare）、較晚進入印表機（2005年），並面對擁有品牌和通路優勢的根深蒂固的競爭對手。

以5.25億美元出售專利是一種撤退，而非策略——它爭取到了時間，但沒有改變軌跡，因為柯達沒有可捍衛的產品路線圖。

創新者困境不在於錯過未來。柯達清楚地看到了未來。失敗在於選擇了現在——高利潤的底片——而非他們知道即將到來的未來。