Kodak inventó la cámara digital, pero el negocio de la película fotográfica la ahogó

Kodak es el caso de manual de la innovación disruptiva: un incumbente dominante inventa una tecnología que destruirá su modelo de negocio y luego se niega a comercializarla hasta que es demasiado tarde. Toda empresa con un producto heredado rentable se enfrenta a la misma elección.

George Eastman fundó Kodak en 1888 y la convirtió en la empresa fotográfica dominante del mundo. En 1976 Kodak controlaba el 90% de las ventas de película en EE. UU. y el 85% de las ventas de cámaras. Empleaba a 145.000 personas y generaba 16.000 millones de dólares de ingresos en 1996. El modelo de negocio era el de maquinilla y cuchilla de su época: vender la cámara barata y ganar con la película, un consumible de alto margen que los clientes volvían a comprar. Cada «momento Kodak» era una transacción que pasaba por el pasillo de la película.

En 1975 el ingeniero de Kodak Steve Sasson construyó la primera cámara digital: un prototipo de 3,6 kg que almacenaba imágenes de 0,01 megapíxeles en una cinta de casete. La dirección de Kodak lo vio y lo enterró. La decisión era racional dentro del modelo existente: las cámaras digitales no usaban película. Un producto digital exitoso destruiría la línea más rentable de Kodak. La dirección encargó estudios que confirmaron que lo digital crecería, y luego no hizo nada: el dilema del innovador en su forma más pura, documentado en la propia investigación de la empresa.

Cuando el mercado digital llegó en la década de 2000, Kodak no tenía posición competitiva. Intentó ponerse al día con EasyShare, pero los márgenes eran estrechos y los competidores (Canon, Nikon, Sony) ya se habían consolidado. De 2004 a 2007 Kodak cerró 13 plantas de película y 130 laboratorios de revelado, y despidió a 50.000 personas. El consejero delegado Antonio Pérez cambió la estrategia hacia la tinta de impresora en 2005 —otra apuesta por consumibles—, pero fracasó frente a HP y Epson. En 2011 Kodak estaba quemando efectivo. Se acogió al Capítulo 11 el 19 de enero de 2012 con un préstamo DIP de 950 millones de dólares de Citigroup y más tarde vendió su cartera de patentes por 525 millones de dólares.

Kodak salió de la quiebra en septiembre de 2013 como una empresa de imagen comercial mucho más pequeña. Había inventado la tecnología que mató su negocio, tenía las patentes y aun así fracasó, porque la dirección no fue capaz de competir con los beneficios de la película. El caso es la lección canónica de las escuelas de negocio sobre la innovación disruptiva y el dilema del innovador.

El modelo de maquinilla y cuchilla de Kodak convirtió la película en el centro de beneficios, por lo que lo digital se percibió como una amenaza; se retrasó hasta que 16.000 millones de dólares de ingresos y 145.000 empleos se desplomaron a cero y 8.000.

La dirección de Kodak sabía que lo digital llegaría —los estudios internos de la década de 1980 lo predecían—, pero se negó a actuar porque lo digital canibalizaría la película, su negocio más rentable.

El modelo de maquinilla y cuchilla (cámaras baratas, película cara) atrapó a la empresa: toda innovación que amenazara el consumible de película se veía como una amenaza, no como una oportunidad.

Cuando Kodak finalmente cambió de rumbo, no tenía ventaja: entró tarde en las cámaras digitales (EasyShare en 2001), tarde en las impresoras (2005), y se enfrentó a competidores consolidados con ventajas de marca y distribución.

Vender patentes por 525 millones de dólares fue una retirada, no una estrategia: compró tiempo, pero no cambió la trayectoria porque Kodak no tenía una hoja de ruta de producto que defender.

El dilema del innovador no consiste en no ver el futuro. Kodak lo vio con claridad. El fracaso fue elegir el presente —la película de alto margen— por encima del futuro que sabían que llegaría.